El consultor de Pymes y Empresas Familiares ofrece una radiografía del sector con los desafíos, las principales problemáticas y consejos para llevar adelante un negocio familiar.
Trabajó con su familia hasta los 23 años. Se largó solo a empresas multinacionales de tecnología donde adquirió un sinfín de conocimientos. Luego de 10 años y toda la experiencia acumulada, decidió volver para plasmarlo en el negocio de su familia y tener un desarrollo propio en ella.
Su vuelta -confiesa- no fue nada sencilla. Lo tradicional chocó con lo nuevo. Pese a las dificultades, Martín Quirós decidió continuar la trayectoria familiar vinculada al desarrollo de directivos de pymes, iniciada por su abuelo, quien fue uno de los primeros consultores de pymes y que continuó con su padre, máximo referente en este segmento en Argentina.
El recorrido y las vivencias de más de 30 años lo llevaron a estudiar, perfeccionar, compartir y escuchar historias sobre las empresas familiares. Su formación y su experiencia lo convierten en un experto en la temática. Como consultor en empresas familiares ha desarrollado metodologías específicas para mejorar la convivencia, lograr mérito propio y desarrollar la capacidad empresaria de los hijos.
A través de eventos y conferencias, buscó que empresarios de todo el país y la región se reunieran para compartir sus experiencias, ofrecer consejos y, sobre todo, generar un espacio de apertura entre los ejecutivos. Como Director de Centro de Capacitación y Empresa organizó más de 100 jornadas de capacitación para dueños de pymes en Argentina y América Latina, convocando a más de 30.000 empresarios.
En entrevista con POST, Quirós da a conocer el mundo interno de las empresas familiares. Cómo se gestan los traspasos generacionales en la actualidad; cuáles son sus mayores desafíos; cómo pueden los padres dar autonomía a los hijos sin poner en riesgo el negocio, son algunas de las temáticas plasmadas.
En tu carrera, trabajaste primero en grandes corporaciones y luego recién te sumaste a la trayectoria familiar vinculada al desarrollo de directivos de pymes ¿qué te movilizó a trabajar en la empresa de la familia? ¿Cómo fue adentrarse a un nuevo (pero, a su vez, conocido) espacio?
Hasta los 23 años, trabajé con mi padre. Después estuve 10 años en distintas multinacionales de tecnología. Eso me sirvió mucho, me abrió la cabeza. Pero en un momento quise hacer algo por mi cuenta. Y con la experiencia de haber trabajado con mi padre, tuve ganas de volver y tener un desarrollo propio en este negocio. Al principio fue difícil. En ese momento estaban mi madre y mi padre y no fue para nada sencillo.
¿Qué es lo que más disfrutas de trabajar en conjunto con tu familia?
Disfruto mucho porque los logros individuales son logros de todos. Cuando uno está creciendo sabe que está haciendo crecer a la empresa y a la familia, dándoles más recursos y más posibilidades. Eso es hermoso. En todos los casos la empresa tiene un rol protagónico y hay mucho de sentimental puesto ahí.
¿Y lo que menos disfrutas?
Lo que menos disfruto es que nos tenemos menos paciencia justamente porque hay confianza. Por ejemplo, cuando yo trabajaba con mi madre, ella no me tenía la paciencia que le hubiera tenido a un jefe. Y yo no se la tenía, como a otras personas de la empresa. A veces nos pasa que por la confianza nos decimos cosas hirientes. Y aunque también nos arreglamos de manera más fácil, hay que tener cuidado con eso.
¿Qué diferencia hay entre una ‘Empresa Familiar’ y una ‘Familia Empresaria’? ¿Una es mejor que otra?
Empresas familiares hay muchas, familias empresarias no tantas. La familia empresaria es cuando ya adquiere determinados valores. Todos, incluso los que no trabajan en la empresa, entienden que la empresa es una fuente de oportunidades y hay que hacerla sustentable en el tiempo.
Yo no sé si mis hijos se van a dedicar a esto o no, pero tienen una capacidad para entender la manera de hacer negocio, el dinero y que uno es creador de su propio destino, que es maravilloso. Te voy a contar una anécdota. Gracias a una invitación del Banco Santander pude llevar a mi hija Matilda, de 10 años, a ver la primera final de Boca River de la Libertadores en la Bombonera. Y tuvo la suerte de entrar a la cancha de la mano de uno de los jugadores. Después me contó que cuando estaba entrando agarró un poquito de pasto y se lo puso en el bolsillo.
Al día siguiente fue a la escuela y llevó el pasto. Justo ese día había una feria del plato y yo me había olvidado de darle plata para que comprara. Cuando volvió me dijo que, como en la escuela había muchos fanáticos de Boca, se le ocurrió vender el pasto para poder comprar algo. Yo no sé si está bien o está mal. Lo que si te digo es que a mí, como empresario, se me caía la baba. Mi padre suele decir que desayunamos empresarios.
¿Cuáles son los principales desafíos que tienen que afrontar las empresas familiares hoy en el país?
Los argentinos tenemos un master en crisis. Eso quizás nos de, a las pymes, una mayor cintura y resiliencia. Sin embargo, los dos principales desafíos son similares en toda empresa familiar: el traspaso generacional y la disminución del conflicto.
Sos el creador de las “Jornadas Tour Pyme”, uno de los eventos más importantes para ejecutivos pymes ¿qué tan importante son los intercambios entre directivos pymes?
El intercambio entre empresarios es fundamental. Cuando lo hacíamos presencial valoraban mucho el momento del almuerzo porque el empresario tiene una profesión muy solitaria. A lo sumo se junta con los de su rubro, pero ahí no expresa del todo lo que le pasa y lo que siente. En cambio, con colegas de distintos sectores o de otras provincias, ve que las problemáticas son las mismas y las soluciones también lo pueden ser. Para ellos es reconfortante saber que no son los únicos.
En cuanto a las diferencias con el Tour Pyme, teníamos la ventaja de que ya en el 2018 hicimos el evento en los dos formatos: presencial y vía streaming. En el 2019 llegamos a tener 7 sedes, con socios locales en distintas ciudades de Argentina y cada uno reunió a 50 o 70 empresarios presenciando el evento. En 2020 nuestra principal preocupación era cómo diferenciarnos de los típicos Zoom y webinars. Por eso lo hicimos en un estudio de televisión con un formato televisivo. Además, se usó una plataforma de streaming especialmente dúctil para facilitar la interacción de la gente. Lo más relevante es que participaron 3.700 empresarios de toda América Latina y además el principal banco de Costa Rica nos compró los derechos de transmisión. Para nosotros fue un año que terminó muy bien.
A diferencia de hace un par de décadas o en comparación a tu experiencia ¿Cómo se gesta hoy el paso de una generación a otra? ¿Son más fáciles los traspasos o más conflictivos?
Antes era más fácil porque el padre decidía si se hacía el traspaso y cómo se hacía. Hace 20 o 30 años los mandatos eran mucho más fuertes. La palabra mandato denota algo impuesto. Es muy diferente del legado en el que hay una elección de continuarlo. El mandato se termina pagando caro en cuanto a la felicidad de la segunda o la tercera generación.
Hoy en día el traspaso es más conflictivo porque los jóvenes buscan su libertad y hacer lo que a ellos les gusta. Pero a la vez es más sano, no sólo para ellos sino también para el negocio. No tiene sentido tener trabajando a hijos a los que no les interesa la empresa.
Y la pandemia ¿qué aspecto puso en evidencia?
Esta pandemia puso en evidencia que la generación mayor es prácticamente analfabeta en lo digital. Yo tengo 47 años y mi padre tiene 70. Hay cosas que él no entiende acerca de lo que estamos haciendo. Y hay cosas que yo no entiendo respecto de mi hijo de 18 años y tengo que aprender de él aún en temas que tienen que ver con el negocio. Hay nuevos formatos, plataformas e incluso nuevas maneras de interacción. Entonces se da una dinámica interesante en la que los hijos dicen: “Esto lo quiero hacer de esta manera porque yo sé”. Por otra parte, antes se suponía que los fundadores iban a trabajar hasta que murieran. Hoy los estándares de calidad de vida cambiaron. Yo ni loco estoy pensando en trabajar hasta los 70 o hasta los 80 años.
¿Cuál es la manera ideal de “pasar la posta” entre una y otra? Como dice el titulo uno de tus libros…
Pasar la posta es un concepto de equipo donde el que va adelante tiene que soltar y el que le sigue tiene que agarrar. Trabajar en equipo es lo ideal porque es lo más fácil. La recomendación es planificar el traspaso, hablarlo con los de la familia que están más metidos en la empresa para luego blanquearlo con los demás. Es muy importante que el hijo tenga ganas de tomar la posta. El traspaso es como una carrera profesional, demora años. Lo principal es que sea progresivo, que el hijo empiece con algo chico y manejable para que le vaya bien y que gane cada vez más confianza, autoestima y mérito.
A los padres, muchas veces, les cuesta “soltar” y le dan miedo las decisiones de los hijos en la empresa. Estos, sin poder de decisión, se desmotivan. ¿Cómo se puede dar autonomía a los hijos sin poner en riesgo el negocio y no generar discordias?
Es lógico que tenga miedo. Para el fundador la empresa es como un hijo. Así que, si alguien se mete a tocar, a decidir o a romper eso que él creó se vuelve loco. Por otra parte, cuando los hijos ingresamos a la empresa, queremos emprolijar todo. Pensamos que hay que ordenar, controlar y auditar todo, aun cuando el negocio no pasa por ahí.
Como el padre tiene miedo de soltar y el hijo tiene ganas de agarrarlo, nosotros proponemos que el hijo tome algo a lo que le decimos baldosa. Una baldosa es un espacio reducido de la empresa en el que el hijo pueda decidir con total autonomía y el padre no intervenga. Pero los requisitos que debe tener la baldosa es que sea un espacio acotado y medible objetivamente para que se note la evolución. También tiene que ser de valor pero que no ponga en juego nada importante de la empresa, y que, en la medida en que los resultados sean buenos, se pueda ir agrandando progresivamente.
Tu experiencia en el rubro te convirtió en un consultor citado por varias empresas ¿Cuáles son las principales problemáticas que te presentan hoy?
Somos consultores en dos aspectos: en empresa familiar y en temas de gestión. La principal problemática de gestión es cuando las empresas se encuentran en complejidad y les baja la rentabilidad. En ese momento uno cree que lo que le pasa es porque el mercado está difícil. Pero la mayoría de las veces tiene que ver con decisiones que tenemos que tomar nosotros para reconvertir el negocio y mejorar la rentabilidad. Otra consulta habitual es cuando la empresa está creciendo y, aunque esté ganando mucho, hay cosas que se les escapan de las manos.
En cuanto a la empresa familiar, además de los temas de traspaso, lo más frecuente es que consulten para bajar el nivel de conflicto. Hay familias empresarias que lo pasan muy mal y que, ayudándolos un poquito, aprenden a destrabar un conflicto sin necesidad de un proceso de consultoría que dure dos años. Esto lleva tres o cuatro meses, no más que eso. No damos soluciones mágicas, les mostramos un camino diferente.
Algo importante en cuanto a consultar, es que la mujer, ya sea dueña, esposa o hija que trabaja en la empresa, casi siempre es la que llama porque es más incorformista y más valiente para romper ese círculo y buscar una ayuda.
¿Qué es lo que se destaca en las empresas familiares de Argentina? ¿En qué se diferencia con respecto a otros países?
Hace ya 6 años que empezamos a trabajar con empresas de América Latina y no hay absolutamente ninguna diferencia. Tampoco la pyme es diferente. Quizás es más formal en Chile, en Costa Rica o en Uruguay. Pero las situaciones que afrontamos, la manera en que trabajamos y los problemas que no nos dejan dormir son los mismos.
Si una familia decide crear una empresa familiar hoy desde cero ¿qué consejos le daría para un buen inicio? ¿Qué deben tener en cuenta?
En este caso generalmente empiezan como socios y lo que están creando es una sociedad familiar. Si madre, padre e hijos empiezan desde cero no va a haber un traspaso generacional porque, por más que tengan diferencia etaria, todos están arrancando como socios.
En cambio, si se trata de un caso en que la inicia el padre o la madre y quiere que sus hijos trabajen en la empresa, yo les diría: primero pensá en vos. Porque si hay algo feo para los hijos es que el padre le diga: esto lo hice por vos. Porque no es así por más que el padre lo crea. Lo que más debería preocupar es cómo hacer atractiva la empresa para que los hijos quieran trabajar ahí y cómo profesionalizarla para que les sea más simple conducirla o venderla.
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