Scrum: una forma ágil para organizar y desarrollar tu proyecto

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Por
Equipo Santander Post
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Scrum se basa en la comprobación periódica. En ver si lo que estamos haciendo va en la dirección correcta y es lo esperado, si hay formas de mejorar y qué lo impide. La inspección y adaptación requiere reflexión, introspección y disciplina. Se busca crear equipos productivos guiados por el principio de Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar, en ciclos de mejora continua.

Los mejores equipos tienen cosas en común: son trascendentes, pues tienen un sentido del propósito; son autónomos, ya que deciden cómo alcanzar las metas; y son multidisciplinarios, porque tienen todo lo necesario, con diversidad de capacidades, pensamiento y experiencia. El tamaño ideal es de entre cinco y nueve, en línea con la ley de Brooks, que dice que añadir gente a un proyecto retrasado lo retrasa aún más, debido a la adaptación. Además, si crece demasiado aparecen subgrupos y problemas de comunicación.

Según el autor, hay que cambiar los sistemas mal diseñados que generan malas conductas y premian el bajo rendimiento. También es necesaria la transparencia, que va en contra de algunos intereses individuales, ya que la información da poder.

En Scrum se usan Sprints o cajas de tiempo de entre una y cuatro semanas, para hacer y analizar. Al inicio de cada Sprint todo el equipo realiza una reunión de planificación donde se definen las tareas a realizar durante el mismo. Luego, diariamente el equipo se reúne 15 minutos con el objetivo de sincronizarse y revisar el trabajo pendiente, en proceso y finalizado (sólo aquello listo para entregar al cliente).

El Scrum Master, que es quien guía el proceso, formula tres preguntas: “¿Qué hiciste ayer?”, “¿Qué vas a hacer mañana?”  y “¿Qué obstáculos encuentras?”. Esto permite saber dónde estamos y que no se acumule información. No es una rendición de cuentas individual, y permite saber qué es lo más importante para ese día.

“El desperdicio de esfuerzo es normal. No somos tan aptos para las multitareas como creemos. Lo hacemos más bien porque nos cuesta concentrarnos. No siempre hacemos las cosas bien a la primera, y cuanto más se tarda en comprobar, más se tarda en corregir”, explican en el libro. La productividad también depende de las horas de trabajo, y cae abruptamente más allá de un límite, por errores de agotamiento, que disminuye la capacidad de concentración, disciplina y reflexión. Las principales causas del desperdicio son los objetivos imposibles, los esfuerzos desmesurados por fallas de planificación, las normas sin sentido y la gente soberbia.

Hay que planificar sobre la realidad. Para hacer estimaciones, primero se elabora una lista de tareas, para luego priorizarlas, y así poder calcular el esfuerzo, tiempo y dinero. Como escala, conviene usar la sucesión de Fibonacci, que facilita la comparación de niveles. El consenso es mejor que la precisión. Para recopilar opiniones individuales y anónimas se puede usar el póquer de planificación: cada uno elige la carta con el número que representa su estimación. Si son cercanas se hace la media; si son lejanas, los que eligieron la menor; y la mayor comparten sus razones y vuelven todos a puntuar.

Al decidir en grupo, hay que evitar el efecto rebaño, que lleva a seguir a la masa, y el efecto halo, que lleva a percibir mejores cualidades por tener otras muy desarrolladas. Además, es bueno considerar las tareas como historias, pues entender y contar para qué se hacen las cosas aumenta la motivación.

Las prioridades son responsabilidad del dueño del producto, o Product Owner, que debe crear y mantener la visión, buscando el equilibrio entre lo que se puede construir, lo que se puede vender y lo que puede entusiasmar. Para priorizar, se considera el impacto comercial, la importancia para el cliente, lo que genere más ingresos y lo que es más fácil de hacer. Éste también decide qué trabajo debe hacerse, es el dueño del backlog y su orden, pero no tiene autoridad ni se le deben rendir cuentas. No evalúa el rendimiento, pero decide sobre el cómo. También, transmite el feedback del cliente, y suele pasar la mitad del tiempo con éstos y la otra con el equipo.

Por otra parte, el Scrum Master y el equipo son responsables de su velocidad. El dueño de producto se encarga de traducir la productividad del equipo en valor, y definir cuál es su medida. El feedback continuo permite saber qué es lo que más se está valorando. Así, se pueden realizar pruebas a través de un producto mínimo viable, mientras se sigue trabajando para crear más valor. El costo de unos pocos sprints adicionales no se compara con las pérdidas por la creación de productos deficientes.

En definitiva, todos quieren hacer cosas con sentido del humor y mejorar el mundo. La clave está en librarse de lo que se interpone, y eliminar los impedimentos para convertirse en lo que se es capaz. Con objetivos, sistemáticamente, y paso a paso, se encuentra la manera de llegar, mientras se identifican las trabas. Las cosas se pueden cambiar y no tenemos por qué resignarnos a que queden como están.

Autor
Sonia Measck
Equipo Santander Post
Published Novelist & Marketing Exec. I build brands & tell stories. As an editorial assistant in December 2019. She has previously worked at Monocle 24.

Comentarios (2)

  1. Me interesa la forma de combinar los OKR con Scrum para brindar servicios además de construir nuevos productos de forma iterativa. Hay material de referencia sobre este punto?

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