Pese a que las compañías estaban incorporando el home office en algunas jornadas, el coronavirus aceleró esta práctica que, según expertos, no tendrá vuelta atrás.
Lo que no llegó por decisión propia, llegó por imposición. El virus del Covid-19 se convirtió en el principal embajador del teletrabajo que hizo que más de la mitad de las empresas del mundo trabajen de esa manera.
Desde hace un tiempo (previo a la pandemia), algunas compañías comenzaron a experimentar esta modalidad. Según un estudio de Google compartido por Mariela Mociulsky, directora de Trendsity, el trabajo en casa ha estado creciendo por años. Aún antes de la llegada del coronavirus, las búsquedas de “trabajo remoto” habían subido un 210% en los últimos dos años. Y, según la oficina de censos de Estados Unidos, el modo ‘working at home’ creció un 173% entre 2005 and 2018.
En Argentina, el cambio se estuvo dando, pero de manera más lenta. Juliana Rodriguez, líder de Talent Strategy en Mercer, señala a POST que, en el último relevamiento de la consultora que agrupa a 192 empresas, se observa que el 42% de los participantes tenían baja o ninguna experiencia previa trabajando bajo esta modalidad y, hasta antes de este brote, sólo el 38% de las compañías promovían en buena medida el teletrabajo.
“El teletrabajo siempre ha sido un tema de debate y una práctica no generalizada, no solo en Argentina, sino en el ámbito corporativo en general. Específicamente es la comunidad de líderes a la que le ha resultado difícil aceptar el trabajo virtual o incluso practicarlo ellos mismos”, manifiesta Rodríguez.
La actualidad
Mociulsky establece que, en el actual contexto, las empresas se enfrentan a un triple desafío. “El primero es la salud, la necesidad de garantizar la posibilidad de seguir trabajando, teniendo todos los cuidados necesarios hacia sus colaboradores. Es decir, que las personas sigan trabajando en buena salud tanto física como mental”, remarca.
Con respecto al segundo, la experta menciona al “liderazgo en modo remoto” que hoy apunta “a mantenerse comunicados con sus equipos y con sus consumidores, insistiendo en la importancia de permanecer ‘sanos’ y también unidos”.
Y de la misma manera que los otros dos componentes, distingue la tecnología y los negocios. Para la directora de Trendsity estos dos factores son “imprescindibles” y, en cuanto a la tecnología, sostiene que es “casi vital para seguir adelante, trabajar o estudiar a distancia y adoptar la mejor tecnología posible para garantizar la operación”. Por otra parte, agrega, estará la acción de hacer negocios y generar utilidades, “reinventándose en los casos que es posible, y para eso, mantener sus activos humanos y tecnológicos alineados y disponibles”.
Las dificultades
Frente a un cambio repentino y casi sin aviso, la llegada del teletrabajo para algunas compañías fue un gran dolor de cabeza. Sin haberlo aplicado antes, la infraestructura tecnológica o la falta de recursos fue una de las mayores problemáticas ante la llegada de la pandemia. Para Mociulsky, una de las problemáticas, sin dudas, es la conectividad, que será esencial para salir adelante y resolver los problemas de la instalación en casa.
“Según los datos que nos provee la Cámara de Comunicaciones e Informática de la República Argentina (CICOMRA), el espectro disponible para servicios móviles en Argentina se encuentra por debajo del promedio en la región y representa un punto para atender en el marco de acciones de políticas públicas”, comparte en conversación con POST.
Sobre las redes fijas, dice que más del 50% de los accesos son a través de cable módem y el resto principalmente es ADSL, lo que representa “una oportunidad para modernizar la infraestructura y adecuarla a los anchos de banda requeridos en la actualidad”.
Pero otra de las dificultades resaltada por los expertos es la falta de liderazgo para equipos remotos. La falta de preparación de los mismos es una de las causas.
“La dificultad, según mi experiencia, fue no haber preparado a los líderes a coordinar equipos de trabajo remoto. No es lo mismo teletrabajar una o dos veces por semana que tener a todo el equipo en distintas ubicaciones”, explica en conversación con POST, Mariano Castro, vicepresidente de Desarrollo Humano en Bladex. En esta línea, indica que las áreas de Desarrollo Humano “debieron salir con una batería de herramientas para apoyar a los líderes en la gestión de equipos”.
El management eficiente
Es así como, más allá de las cuestiones de naturaleza tecnológica, la capacidad de liderar un equipo remoto está en jaque y requiere de la incorporación de nuevas herramientas y capacidades. “En lo que respecta a las dificultades, la gestión general del equipo y el establecimiento de prioridades claras son las que más se destacan”, afirma Rodriguez.
Sobre el tema, la ejecutiva de la consultora agrega que, además de ser un tema que involucra principalmente a los líderes, también habla de la necesidad de una mayor autogestión y capacidad de planificación/organización por parte de cada empleado. “Los empleados remotos terminan trabajando demasiado porque su trabajo siempre está justo en frente de ellos y es por eso que el principal problema que tienen no es que trabajan menos sino que tienen que aprender a establecer límites saludables para hacer pausas y reconectarse con sus otros intereses fuera del trabajo”, señala.
Más allá del trabajo personal de cada empleado para hallar este balance, los líderes, sostiene Rodríguez, “cumplen un rol clave, en donde, en lugar de buscar formas de monitorear al equipo, su máxima dedicación tendría que estar en capacitarlos en cómo trabajar de forma remota y contribuir, de esta forma, a que encuentren ese balance entre vida laboral y personal”.
“Los empleados remotos terminan trabajando demasiado porque su trabajo siempre está justo en frente de ellos…”
– Juliana Rodriguez
El compromiso a distancia
Más allá de la planificación, también juega un papel importante el compromiso de los empleados que, a distancia, puede disminuir o aumentar dependiendo cada caso. Para potenciarlos y mejorar la conducción de los “líderes Covid-19”, Castro detalla a POST una serie de acciones eficaces. Algunas de ellas son: la escucha genuina; reuniones diarias de seguimiento; reuniones uno a uno de desarrollo personal; la creación de programas de monitoreo de líderes desde Desarrollo Humano para ver si están necesitando algo; realizar preguntas con escalas para ver cómo están a nivel de preocupaciones, estrés, equipo; ser empáticos (ponerse en el lugar del otro) y, sobre todo, flexibles.
Como cierre, la Líder de Talent Strategy, sostiene que, para impulsar “la recuperación”, será fundamental “poner la experiencia del empleado en el centro de la escena”. Por otra parte, siendo que la incertidumbre -fomentada por el coronavirus- es la causante de ansiedad en toda la fuerza laboral, entre clientes, proveedores e inversores, Rodríguez resalta que será esencial “comunicarse (y reforzar) una perspectiva clara de lo que está sucediendo y qué implica para la empresa y para las personas”.
Así es como, instalado en más de la mitad de las empresas del mundo, el teletrabajo dejó de ser un mero concepto y desembocará, progresivamente, en una nueva era laboral.
1 comentario