Frente a la pandemia tuvieron la necesidad de incorporar nuevas capacidades para gestionar y liderar sus equipos de trabajo. Cuáles son y porqué es fundamental adquirirlas.
El Coronavirus modificó la forma de trabajar e impulsó un cambio de paradigma que presentó a las empresas el desafío de lidiar con una crisis sanitaria, económica y de transformación digital. En diálogo con POST, Alejandro Melamed, Director General de Humanize Consulting, explicó que en 2020 muchas tendencias del mundo laboral que se visualizaban para más adelante, “se aceleraron de manera exponencial con la pandemia y en vez de generarse paulatinamente, se hicieran de manera intempestiva. En un par de meses se generaron trabajos que se pensaban para dos o tres años”, explica.
Melamed, que posee 25 años de experiencia en posiciones ejecutivas en compañías líderes multinacionales, añadió que en este escenario muchas empresas no supieron adaptarse a esa realidad, donde perdieron talento, posicionamiento de mercado y oportunidades de negocio. “Una porción importante se quedó paralizada y no logró trascender”, comparte. No obstante, asegura, hubo varias que sí supieron leer lo que se necesitaba, “haciendo los cambios pertinentes y evolucionando hacia niveles más altos”.
También es cierto que el Coronavirus obligó a quienes ocupan puestos de liderazgo de equipos en las compañías a repensar la forma de liderar sus grupos de trabajo, adquiriendo nuevas habilidades o priorizando algunas competencias sobre otras, para acompañar a las personas en un momento de extrema incertidumbre.
Daniel Colombo, Master Coach Ejecutivo profesional, especializado en CEOs, gerencia, profesionales y equipos, indicó que desde la alta dirección se notó “un mayor compromiso e involucramiento con los equipos, a quienes se los puso, en un primer plan, un lugar que jamás debieron dejar de tener”, afirma. “El liderazgo se está reinventando y volviéndose más humano”, sentencia.
Melamed describió que, dentro de las habilidades que se requieren actualmente para liderar, están fundamentalmente la empatía, la compasión, la capacidad de poder dialogar con los otros y comprender situaciones diferentes. “Tradicionalmente, teníamos una visión que estaba más vinculada con la gestión y hoy en día tiene más que ver con la emoción, la motivación, con las capacidades de conectarse con el otro. Y esto no solamente es para los jefes, sino también para todos los colaboradores de las empresas”, detalla a POST.
En una misma línea, Colombo explica que, si bien las habilidades de liderazgo son las mismas, lo que cambió con la pandemia fue el orden de los factores: “Hoy la empatía o la capacidad de comunicación están dentro de las competencias que más se buscan, cuando antes estaban casi últimas en la lista”, subraya.
La gestión actual de equipos pospandemia, añade Colombio, requiere cercanía, honestidad, afectividad en la comunicación, y una mente abierta a la integración, a lo colaborativo y al aprendizaje entre todos los miembros del equipo.
Melamed también ponderó a la agilidad como la forma de hacer y de ser” de todas las personas en las organizaciones en esta época; además de estar abiertos a aprender, “ya que nos encontramos descubriendo un montón de cosas que antes no existían. Lo ideal es aprender rápido y disfrutar ese proceso”, dice. Dentro de este marco, Colombo sostuvo que el ‘liderazgo humilde’ es fundamental para mover viejas estructuras hacia lo nuevo: “Es necesario ir creando nuevas culturas que acompañen los desafíos permanentes, y no ya esporádicos como sucedían antes”.
En busca de la fidelización
Otro cambio sustancial que demostró el Coronavirus, según Colombo, fue que los líderes no tienen todas las respuestas, siendo esto algo positivo, ya que revela su costado humano, su vulnerabilidad, desde donde pueden conectar mejor con las personas con las que trabajan todos los días. Por eso, también destaca las competencias de inteligencias emocional: “Valores como la humildad, la motivación intrínseca y autoliderazgo; porque nadie puede liderar a otras personas si antes no se autolidera”, explica.
Para Melamed, lo que se está buscando hoy en las compañías es lo que se denomina fidelización, es decir, el compromiso e identificación de todos los que forman parte de una organización, que implica una “conexión o un vínculo de valor que va más allá de lo transaccional tradicional”. En concordancia con Colombo, resaltó que “todos nos hemos dado cuenta que la humanidad es clave en esta relación y por más que nos llamemos como nos llamemos o el puesto que tengamos, todos somos vulnerables y que el virus nos puede atacar de la misma manera”.
De esta manera, Melamed señala que el efecto “positivo” que generó el virus fue “el de democratizar los vínculos, el allanar las relaciones y el darnos cuenta que el ser más humano nos hace mucho más cercanos, nos posibilita a ser más transparentes y a estar conectados con cada uno de nuestros colaboradores”.
La era del modelo híbrido y ¿el homeoffice?
Para Melamed, la acción de trabajar desde los hogares es un error llamarlo Homeoffice. Este término, explicó, es válido utilizarlo cuando hay una estrategia de fondo, una infraestructura, liderazgo, cultura y procesos para que los empleados puedan trabajar desde sus domicilios. “Esto, previo a la pandemia, lo hacían no más del 10% de las organizaciones a nivel mundial, y había un bajo porcentaje de los empleados que lo tenían como beneficio algunos días a la semana”, dice.
“Lo que sucedió en 2020 es que la gente se vio obligada a trabajar desde sus casas por una necesidad de urgencia en todo el mundo. Ese proceso se llama Working from Home, donde los recursos son limitados, no hay infraestructura, cultura ni liderazgo”.
De esta manera, el Director General de Humanize Consulting, considera que se va en dirección hacia un Working from Anywhere, “que sería trabajar desde cualquier lugar, ya que no todos los hogares están preparados para que las personas puedan trabajar desde sus domicilios. Ya sea por la conectividad a internet, la iluminación, la ergonomía, entre otros”, cierra.
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