Microcomportamientos inconscientes que todo líder debe evitar

Los equipos de trabajo buscan líderes que no sólo sean aptos profesionalmente sino que también puedan mostrarse receptivos al feedback, a los cambios y a la comunicación. Por eso, todo jefe debería evitar algunos microcomportamientos inconscientes que dificultan el día a día y que enturbian el clima laboral. 

La dinámica de los equipos de trabajo cambió si se la compara a los últimos años. Hoy, los líderes no son figuras omnipresentes que rara vez se dejan ver. Por el contrario, hoy se espera que cada jefe mantenga contacto permanente y directo con sus empleados. 

Las habilidades blandas o ‘soft skills’, aquellas cualidades inherentes a la persona y que no tienen relación con sus aptitudes profesionales, fueron ganando cada vez más peso y se pusieron a la par de las habilidades duras que un líder debe presentar. 

La empresa Randstad, líder global en servicios de RRHH, hizo un relevamiento de cuáles son los seis microcomportamientos inconscientes que un jefe debe evitar para colaborar con el clima laboral y ganarse la confianza de su equipo.

Lo que sin querer se hace

Tomando en cuenta que los líderes no solo se forjan a través de sus logros cuantificables, sino también a través de sus acciones, la compañía identificó los seis comportamientos más habituales que los jefes presentan.

• Ceder el mando a la emoción: un buen líder sabe manejar sus emociones de forma efectiva ya que un comportamiento inestable puede afectar negativamente la percepción que su equipo tenga de él
• Resistencia al feedback: reaccionar de manera defensiva o ignorar las sugerencias de los empleados es contraproducente e impacta en la voluntad de aprender y en el crecimiento individual de cada miembro de un equipo
• Intolerancia al error: se sabe que la perfección no siempre puede lograrse, pero el quid de la cuestión radica en cómo se reacciona ante el fracaso. Que un líder sufra con cada falta paraliza la toma de decisiones en su conjunto
• Hacer comentarios negativos: realizar declaraciones cuestionables sobre un miembro del equipo, sea o no a sus espaldas, quiebra la confianza en el líder.
• No participar de las reuniones: formar parte de las meetings activamente muestra interés en los proceso de trabajo y permite evaluar el comportamiento individual 
• Ignorar las necesidades del resto: un líder exitoso debe considerar las preocupaciones de su equipo. Si ignora las mismas en pos de su propio desarrollo profesional puede dinamitar su presencia como buen cabeza de equipo

Daniel Colombo, Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, suma algunos otras actitudes que son frecuentes en muchos profesionales.

• Favoritismo: preferir a ciertos individuos por encima de otros crea un ambiente de trabajo desigual, afectando negativamente la moral y la productividad del equipo. Se percibe especialmente en jefes que pueden tener baja autoestima personal y que quizás no han trabajado la auto-confianza como uno de los elementos fundamentales de un buen liderazgo.
• Microgestión: esta práctica, aunque nace de la intención de asegurar la calidad y eficiencia, puede sofocar la creatividad y autonomía del equipo, generando una atmósfera de desconfianza.
• Comunicación no verbal negativa: los gestos, el tono de voz, y el lenguaje corporal pueden transmitir mensajes no deseados, como desaprobación o falta de interés, lo cual puede ser desmotivador.
• Decisión autocrática: tomar decisiones sin consultar al equipo puede generar sentimientos de infravaloración y desmotivación. Esto se observa especialmente en culturas empresariales que puedan haber tenido un origen familiar (empresas familiares), aún cuando luego estas compañías escalen a niveles mayores y se transformen en grandes organizaciones

Germán Ruiz, director de Outsourcing de Randstad Argentina, señala que por cuestiones culturales arraigadas en los argentinos al éxito, la intolerancia al error podría ser uno de los comportamientos más repetidos. 

“Cuando un líder busca la perfección deja de ser realista y quiere tener el control de todo lo que hacen sus colaboradores. Además, una cultura organizacional que penaliza el error impide el desarrollo de la innovación, ya que cuando las personas tienen miedo a equivocarse no se animan a pensar fuera de la caja, a asumir riesgos por miedo al fracaso o a las repercusiones que pueda tener su accionar”, subraya el experto. 

Nuevas exigencias de los equipos de trabajo

Profundizando sobre los microcomportamientos inconscientes de los líderes, Germán Ruiz señala que hoy el panorama laboral cambió en relación a los últimos años. Los equipos de trabajo tienen nuevas y mayores exigencias sobre sus líderes, siendo la empatía, el reconocimiento, la comunicación abierta y el feedback permanente las principales demandas.

Sobre esto último, el director de Outsourcing de Randstad realza: “Las personas buscan empleos con propósito, priorizan su realización personal dentro de su espacio laboral y quieren trabajar en ambientes con buen clima. En este contexto, los líderes y mandos medios tienen un impacto significativo en el clima interno y en los vínculos que se desarrollan dentro de los equipos de trabajo”.

Para Ruiz, es clave que las empresas inviertan y focalicen sus esfuerzos en mejorar las habilidades de los mandos, dándoles herramientas a quienes ocupan puestos de liderazgo a través de procesos de coaching y formación “para que puedan cumplir con esa demanda de los colaboradores”.

Relación con las soft skills

Parte de estos comportamientos inconscientes tiene su vinculación con la falta de habilidades blandas en los jefes de un grupo de trabajo. “Las soft skills están ligadas a la inteligencia emocional. Son los rasgos de personalidad, las habilidades socioemocionales, la comunicación y los hábitos que moldean los vínculos que los individuos establecen con otras personas”, define Germán Ruiz.

En lo laboral, esto se traduce a la capacidad de interactuar de manera efectiva con colegas, jefes y clientes, y es por eso que los equipos de Recursos Humanos han comenzado a evaluarlas a la par de las habilidades duras a través de pruebas con psicólogos y expertos del comportamiento humano. 

En línea con lo esgrimido por el representante de Randstad, Daniel Colombo especifica que el 40% de lo que se busca en un equipo de trabajo tiene que ver con un título profesional, mientras que el 60% restante está conformado por las habilidades blandas.

El máster coach ejecutivo resume cuáles son aquellas habilidades requeridas que podrían contrarrestar estos comportamientos inconscientes y ayudar a mejorar la relación con los equipos de trabajo. 

• Habilidades de comunicación efectiva: para transmitir ideas y expectativas de manera clara y concisa sea en forma oral, escrita, en video o a través de la  comunicación no verbal
• Inteligencia emocional: es la capacidad de modular las emociones según las circunstancias; asumir una actitud optimista-realista, y saber conducir las emociones del equipo al mejor nivel posible para afrontar los desafíos y concretar los objetivos
• Manejo de la psicología grupal: conocer las personalidades y analizarlas según cada persona es clave. Hoy se tiende a un liderazgo colaborativo y personalizado, versus el liderazgo generalista y de masas de gente que se daba décadas atrás
• Apertura tecnológica / digitalización: no existe ninguna empresa actual que no necesite de la tecnología como aliada. En vez de luchar contra la inteligencia artificial y el miedo que produce, la sugerencia es aprender, adaptarla y adoptarla como complemento en la gestión diaria

Germán Ruiz complementa señalando que los comportamientos inconscientes pueden evitarse, siendo su identificación el primer paso para lograrlo. “En  este camino influye mucho la cultura organizacional de la compañía y el tipo de liderazgo que promueve, y aquí es clave el papel del área de Recursos Humanos y la forma de liderazgo que fomenta. Hoy en día, cada vez más organizaciones optan por apostar a liderazgos más humanos, más empáticos y con jefes de equipo preocupados realmente por el bienestar de sus colaboradores”, remarca.

Para Colombo, desarrollar una cultura organizacional abierta, conversar con los propios líderes e implementar evaluaciones anónimas o feedback cara a cara son algunas de las claves para revertir los microcomportamientos de los líderes.

Características de un buen líder

En el polo opuesto a lo que son los microcomportamientos para evitar, Daniel Colombo puso el foco en cuáles son aquellas características imprescindibles que se esperan de un buen jefe.

• Visión y dirección estratégica: la habilidad de establecer y comunicar una visión clara y motivadora es fundamental
• Empatía y comprensión: entenderlas necesidades y preocupaciones de los miembros del equipo es clave para un liderazgo efectivo
• Integridad y autenticidad: ser coherente en palabras y acciones construye confianza y respeto
• Adaptabilidad y flexibilidad: la capacidad de ajustarse a los cambios y liderar a través de ellos es crucial en el entorno empresarial actual

Combinando las habilidades blandas y las duras, los líderes pueden acercarse de manera más productiva a sus colaboradores, manteniendo una mentalidad abierta de crecimiento constante y estando atento a los reclamos, el feedback y las posibilidades de comunicación en el equipo.