Natalia Kingsland: “La gestión de la cultura en las organizaciones es velar por la coherencia entre lo que las personas hacen y los valores declarados”

En conversación con POST, Gerenta de Talento, Cultura y Transformación de Santander Argentina habló de la importancia de gestionar la cultura dentro de las organizaciones y cómo las empresas se transforman para agregar valor al cliente.

Creer en los procesos que transforman, de verdad. Natalia Kingsland, hoy Gerenta de Talento, Cultura y Transformación de Santander Argentina, vuelca toda su experiencia y conocimiento en la transformación cultural y de las personas dentro de la empresa. 

Su pasado cuenta con más de veinte años de trabajo en empresas multinacionales y consultoría en estrategia de RR.HH., gestión del cambio, desarrollo ejecutivo y profesionalización de Pymes, trabajando con diferentes mercados de América Latina. 

Se define a sí misma como una “apasionada por las personas y el desarrollo de equipos en un ambiente inclusivo”. Hace ocho años, comenzó a especializarse en todo lo relacionado a la transformación empresarial, con la misión vocacional de entender hacia dónde se dirigía el mundo corporativo, que no es ajeno a los procesos coyunturales actuales.

En un mano a mano con POST, la especialista explicó qué distingue hoy a una empresa que se “transforma”, qué ventajas supone encarar este proceso y cómo este atraviesa horizontalmente a toda la organización: 

¿Cómo definirías el concepto de “transformación”?

Veo a la transformación como una oportunidad para desarrollar una nueva estrategia de negocios enfocada en agregar valor al cliente. Estamos frente a un cambio de paradigma muy grande, donde pasamos de las empresas monopólicas a un mundo en el que la competitividad es tan grande que el cliente es el que define y decide. Y, si queremos estar en la mente de ese cliente, tenemos que cambiar nuestra  forma de trabajo. Cuando encaramos una transformación, naturalmente, tenemos que buscar una reorganización, redefinir roles, aumentar la autonomía de los equipos y, sobre todo, la capacidad digital. Eso es lo que va a hacer que mejore la experiencia del cliente y la eficiencia de nuestros procesos.

¿Cuál es el primer paso para llevarla a cabo?

Si mirás la historia de las transformaciones que fueron por este camino, empezaron por diferentes ámbitos. Algunas por el área de tecnología, otras por el área de cultura y otras por el área de negocio. En mi experiencia, creo que, si bien es recomendable empezar por áreas  como negocio y cultura, lo más importante es empezar.

¿Cómo se da este proceso en Santander?

Santander comenzó su transformación por el área digital. Y empezó a hacerlo muy bien, entendiendo qué nuevas habilidades necesitaba para tener un negocio sostenible y qué capacidades digitales tenía que desarrollar. Y estamos trabajando en el área de negocio, que fue gran parte del proceso que ocurrió en este último año y medio. Al entrar en esta área, la tecnología logra más escalabilidad. Todo eso sucede dentro de un marco de cambio cultural. Nuestro próximo paso va a ser continuar  la transformación de procesos de áreas con impacto en toda la compañía. 

¿De qué se habla cuando hablamos de “cultura” organizacional?

La cultura es algo que existió siempre en las organizaciones. Lo que pasaba es que antes no se gestionaba. Durante muchos años se pensó que la cultura era eso que colgábamos en los carteles y que decía lo que la compañía era. Con el paso del tiempo, las empresas se dieron cuenta que la cultura es lo que la gente hace y dice a diario; es lo que los líderes dicen y hacen a diario.

Al tomar consciencia de esto, las organizaciones entendieron que podían tener la mejor estrategia del mundo pero, si la cultura hablaba otro idioma, no iban a poder lograr nunca su estrategia. Entonces, alrededor de hace veinte años se empieza a trabajar la gestión de la cultura, es decir, velar por que la coherencia entre lo que las persona hacen y los valores y comportamientos declarados.”. 

¿Cómo describirías la cultura de Santander?

En Santander tenemos cinco comportamientos sobre los cuales nos basamos: Impulso el Cambio, Pienso en el Cliente, Actúo con Rapidez, Trabajo en equipo y Hablo abiertamente. Todos ellos hablan de, por ejemplo, el comportamiento “Pienso en el Cliente”. Tenemos una serie de indicadores que nos ayudan a mejorar la experiencia tanto de clientes como de las personas que trabajan en Santander. En el caso de clientes para generar impacto, medimos  el NPS (el índice que nos dice el nivel de satisfacción y compromiso que tiene un cliente con nosotros). Cuando hablamos de pensar en el cliente también nos referimos a todas las personas que formamos Santander. Entonces, también tenemos el ENPS, que es el índice interno de compromiso. 

En Santander buscamos que las personas puedan escuchar su voz, hablar claro, de una manera que fomente la conversación con feedback, y que cada uno pueda manifestar lo que le pasa y lo que siente. Ahí también estamos fomentando una cultura de colaboración y aprendizaje.

¿Qué se hace para que todos adopten la transformación dentro de una organización?

La transformación tiene un plan de gestión que comienza desde una mesa de alta direccióncon los principales líderes de negocio. En esa mesa se valida el camino de transformación, que tiene muchos ejes. Dentro de esos ejes está la visión, cómo se tiene que transformar el liderazgo, las estructuras y cómo se tienen que transformar las personas. Sobre eso se definen qué negocios o áreas tienen que empezar a transformarse y empezamos el camino de una manera orgánica.

La mejor forma de transformarse es vivir la transformación. De esa forma, te das cuenta qué funciona y qué no. Así aparece en las organizaciones una nueva figura, que es el Agile Coach, un rol que empieza a acompañar a los equipos en transformación. Y es quien vela por que la metodología se cumpla. 

¿Qué cambios concretos genera la transformación en una empresa?

La importancia del equipo de transformación es velar por la sustentabilidad del negocio a largo plazo. Buscamos pensar la organización dentro de cinco o seis años desde lo orgánico, desde entender cómo hacemos para que un cliente, que se va a poner cada vez más demandante, pueda encontrar soluciones en nuestro negocio. Y el otro gran objetivo que persigue la transformación es lograr escalabilidad. En el mejor de los casos, el crecimiento de una organización con sus planes de trabajo es lineal y ascendente. Pero cuando vos lográs aplicar tecnología para entender al cliente, trabajás con esos datos y combinas con el conocimiento de los negocios, el resultado que obtenés es exponencial.

¿Cómo se logra que la transformación sea un proceso perdurable en el tiempo?

Los equipos que entran en una transformación son identificados. Por ejemplo, decidimos armar una tribu de un producto. ¿Qué significa esto? Juntar a todas las personas que tocan alguna parte de ese producto a lo largo y a lo ancho de la organización. Entonces, empezás a armar equipos multidisciplinarios: independiente de la especialidad que tienen, se juntan para pensar y evolucionar ese producto. Cuando los juntarlos, empieza todo un proceso que se llama refundación.

La refundación es repensar las estructuras y las matrices de habilidades de esos equipos, es decir, cómo tienen que evolucionar y aprender. Empezamos a repensar cómo hacemos para que esos equipos ganen autonomía, porque un gran factor que trae la transformación es que cambia el rol del liderazgo y de las personas. Cuanto más autonomía tiene un equipo, más rápido entrega valor.

Todo esto, enmarcado en un plan en el que se trabaja el cambio cultural, es decir el cambio de mindset y la adopción de nuevos hábitos relacionados al modelo de transformación porparte de los líderes y equipos contribuye a la sostenibilidad en el tiempo.

¿Cuántos equipos tiene hoy Santander transformándose?

Hoy tenemos más de 560 personas que ya están trabajando en tribus de producto, de segmento y lo que llamamos tribus habilitadoras. Estas personas son producto de hacer un reskilling; nosotros no salimos a tomar gente del mercado. Lo que hicimos fue formar esas personas, entrenarlas para que puedan moverse a estas células o tribus ágiles.

¿Cuál es el nuevo rol de los líderes?

Con los procesos de transformación, las estructuras tienden a aplanarse. Entonces, se necesitan líderes que compartan y multipliquen con sus equipos todo ese conocimiento que tienen. Es importante que entiendan el liderazgo como una habilidad más que como un rol, y sepan muy bien descubrir la visión de hacia dónde hay que ir, que puedan formar a su gente, que logren empoderar a los demás para que se propongan ideas desde un liderazgo que habilita y promueve.

¿Qué cambió a lo largo de estos veintisiete años en el mundo del trabajo?

Hubo un salto de consciencia del ser humano. Con la tecnología e internet, las personas empiezan a acceder a información a la que antes no tenían acceso. De esta forma, muchos se dan cuenta que no sólo sirven para ejecutar o cumplir una orden, sino que pueden pensar o aportar ideas que hoy son fundamentales para construir negocios innovadores y sostenibles.