Las organizaciones tienden a interpretar las ganas de liderar como prueba de que alguien está listo. La investigación dice que eso es un error.
Cuando hay una posición de liderazgo disponible, las organizaciones suelen prestar atención a quienes se postulan con más entusiasmo. El que habla seguido de sus ambiciones, el que levanta la mano antes de que terminen de formular la pregunta, el que proyecta confianza visible. Esa persona se vuelve candidata natural. Y el que duda, o que pide tiempo para pensarlo, queda fuera del radar o directamente genera sospechas.
Harvard Business Review publicó en septiembre una investigación que desafía esa lógica de frente. Sus autores, Alexis Zahner, Martin Gutmann y Scott J. Allen, concluyen que querer liderar no es lo mismo que estar listo para hacerlo, y que confundir ambas cosas lleva a las organizaciones a elegir mal. El entusiasmo, señalan, es fácil de ver y fácil de malinterpretar. La preparación real es más difícil de evaluar, y requiere un esfuerzo que muchas organizaciones no están dispuestas a hacer.
La resistencia a asumir un rol de liderazgo, según el estudio, puede reflejar cosas muy distintas. En algunos casos es autoconciencia real: la persona entiende lo que el rol implica, conoce sus propias limitaciones y tiene dudas legítimas sobre si está preparada para ese momento específico. En otros es una consideración cuidadosa de los compromisos que esa posición exige, tanto en términos de tiempo y energía como de impacto en otras áreas de su vida. Y en otros puede ser simplemente que el liderazgo no es lo que esa persona quiere para su carrera, no necesariamente porque le falte potencial, sino porque tiene claridad sobre qué tipo de trabajo la motiva y cuál no.
Ninguno de esos casos debería leerse automáticamente como una señal de alerta. Sin embargo, las organizaciones rara vez se toman el trabajo de distinguir entre ellos. Se quedan con la señal superficial (dudó, no levantó la mano, no proyectó suficiente ambición) y la interpretan de la misma forma. El resultado es predecible: se promueve a personas que proyectan seguridad aunque no estén listas, mientras se pasan por alto otras que podrían ser mejores líderes pero tienen el estilo equivocado para el sistema de selección. Y cuando alguien asume un rol para el que no estaba preparado, las consecuencias las paga el equipo entero.
Hay otro problema que el estudio señala y que suele pasarse por alto: las organizaciones que solo reconocen el liderazgo en quienes lo exhiben con más visibilidad terminan construyendo culturas donde la apariencia de liderazgo importa más que la capacidad real. Eso no solo lleva a malas decisiones de promoción. También desalienta a perfiles valiosos, que aprenden rápido que el sistema no está diseñado para detectarlos.
Cómo detectar al líder que no levanta la mano
La propuesta de los investigadores es concreta: antes de interpretar la reluctancia como un problema, tener conversaciones reales con los candidatos sobre sus motivaciones, sus brechas de desarrollo y su comprensión de lo que el rol implica. No como un interrogatorio, sino como una exploración genuina.
Esas conversaciones deberían apuntar a distinguir entre tres perfiles distintos: el candidato que duda pero está listo, el que necesita más experiencia antes de asumir, y el que genuinamente no quiere liderar y tiene buenas razones para eso. Los tres merecen respuestas diferentes. El primero necesita que alguien lo acompañe a entender que sus dudas son una fortaleza, no un obstáculo. El segundo necesita un plan de desarrollo claro y un horizonte realista. El tercero necesita que su decisión sea respetada sin que eso afecte su trayectoria en la organización.
El objetivo no es convencer a nadie de que lidere. Es tomar mejores decisiones sobre quién está preparado para hacerlo, y construir el soporte que esa persona va a necesitar cuando asume. Porque el liderazgo no termina en el momento de la promoción: empieza ahí. Y una persona que llega al rol sin preparación adecuada, sin claridad sobre lo que implica y sin red de contención, tiene muchas más chances de fallar, con todo lo que eso significa para ella y para el equipo que la rodea.
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