¿Por qué las empresas que cuidan a sus empleados son más exitosas?

El bienestar de los colaboradores se convirtió en un factor determinante para el crecimiento y éxito de muchas compañías. Recientes investigaciones demuestran cómo una estrategia que está enfocada en la sostenibilidad humana puede marcar la diferencia en los resultados. 

Según comenta Deloitte en un artículo, las organizaciones se encuentran en un momento decisivo, ya que muchas pasaron de una economía industrial a una economía del conocimiento y ahora a una economía impulsada por los corazones, las mentes y los rasgos humanos esenciales de las personas; en resumen, la humanidad.

Hoy en día, para las empresas , nada es más importante que los trabajadores, los contratistas, los clientes y los miembros de la comunidad. 

Estas conexiones humanas impulsan todo lo que tiene valor para una organización, incluidos los ingresos, la innovación y la propiedad intelectual, la eficiencia, la relevancia de la marca, la productividad, la retención, la adaptabilidad y el riesgo.

Sin embargo, los esfuerzos actuales de las organizaciones por priorizar estas conexiones tan importantes generalmente no están dando los resultados esperados, en parte porque muchas están atrapadas en una mentalidad heredada que se centra en extraer valor de las personas en lugar de trabajar con ellas para crear un futuro mejor tanto para las organizaciones como para los individuos. 

En la dimensión social de ESG (ambiental, social y de gobernanza), los líderes deben reorientar la perspectiva de sus organizaciones en torno a la idea de la sostenibilidad humana : el grado en el que la organización crea valor para las personas como seres humanos, dejándolas con mayor salud y bienestar, habilidades más sólidas y mayor empleabilidad, buenos empleos, oportunidades de progreso, progreso hacia la equidad, mayor pertenencia y una mayor conexión con el propósito. 

La sostenibilidad humana es un concepto que Deloitte introdujo en el informe Tendencias globales de capital humano 2023 , el cual requiere que las organizaciones se centren menos en cuánto benefician a las personas y más en cuánto beneficia su organización a las personas. Algunas organizaciones ya están haciendo este cambio. Como dijo Gabriel Sander, director de recursos humanos de la destilería global Cuervo: “Las empresas no pueden ofrecerle empleo para siempre, pero deberían hacer que usted sea empleable para siempre”.

Las organizaciones que adoptan esta perspectiva pueden construir un ciclo beneficioso: uno en el que mejorar los resultados humanos mejora los resultados organizacionales y viceversa, contribuyendo a un futuro mejor para todos. 

Qué significa la “S” en ESG

Las investigaciones muestran que los criterios ESG se están volviendo cada vez más confusos, impopulares y polarizadores. Su intento de abarcar todas las facetas de la sostenibilidad puede hacer que estos criterios sean vagos y un blanco fácil para la demagogia, probablemente la razón por la que las organizaciones los evitan cada vez más en las conferencias de resultados.

Si bien muchos países de Europa están estableciendo un estándar alto para el cumplimiento de estos, otros países están experimentando una reacción negativa, y los inversores se están retirando por completo de los fondos ESG. Y para algunas organizaciones, los criterios pueden considerarse más un medio para un fin, un marco de categorías como medio para la clasificación o la presentación de informes, en lugar del objetivo final en sí. 

Las organizaciones suelen agrupar las interacciones con las personas bajo el componente “S” de sus iniciativas ESG. Ese enfoque es limitante. La “S” a menudo vive a la sombra de la “E”. A diferencia de las métricas ambientales como las emisiones de carbono, que tienden a ser relativamente fáciles de cuantificar, las métricas sociales a menudo carecen de definiciones claras o estandarización: según la investigación Global Human Capital Trends 2024, solo el 19% de los líderes dice que tiene métricas muy confiables para medir el componente social de ESG. Y solo el 29% está totalmente de acuerdo en que tiene una comprensión clara de cómo lograrlo. 

En ausencia de una definición clara, las organizaciones suelen adoptar enfoques estrechos o autopromocionales para medir su impacto humano. Muchas se centran solo en los riesgos a corto plazo (por ejemplo, un problema de relaciones públicas), subestimando los esfuerzos que tienen un impacto positivo en la sociedad (por ejemplo, la formación de los trabajadores o la inclusión financiera). 

Fundamentalmente, las métricas centradas en las personas tienden a estar arraigadas en una mentalidad extractiva y transaccional. Un ejemplo de esto son las métricas que miden el compromiso de los empleados, las cuales indican en efecto cuánto esfuerzo discrecional están dispuestos a invertir los trabajadores en beneficio de su organización. ¿Es bueno un alto nivel de compromiso de los empleados? Ayuda a la organización; no está tan claro si ayuda a los empleados. 

Las personas y las organizaciones están tomando conciencia cada vez más de que la Tierra es un sistema complejo y frágil, no un conjunto inagotable de recursos, y que cuidar el planeta es fundamental para construir un futuro mejor para todos.

El avance hacia la sostenibilidad humana representa un cambio paralelo en el concepto que tienen las organizaciones de las personas. Esto requiere de un esfuerzo integral por parte de una organización para agregar valor a las personas a las que afecta en múltiples dimensiones. 

La sostenibilidad humana se aplica a todas las personas en contacto con la organización: no solo a los trabajadores actuales, sino también a los trabajadores futuros, los trabajadores extendidos (contingentes, de trabajo temporal o de la cadena de suministro externa), los clientes, los inversores, las comunidades donde opera la organización y la sociedad en general. 

Pero la sostenibilidad humana no es solo otro nombre para el capitalismo de las partes interesadas: simplemente ofrecer una gama más amplia de resultados para una gama más amplia de partes interesadas. Algunos sugieren que, por ejemplo, las organizaciones pueden hacer una contribución positiva a un grupo de partes interesadas para compensar algunos de los impactos adversos para ese grupo, de manera similar a como funcionan las compensaciones de carbono. 

Estas compensaciones a veces pueden no abordar las causas fundamentales en la organización, y el impacto positivo en un área no necesariamente compensa los impactos adversos en otras. Para equilibrar los diversos intereses de las partes interesadas, algunos dicen que a menudo se le da prioridad a los intereses que se alinean con los objetivos de la organización o son de gran importancia para las personas con influencia. Esto a menudo provoca desigualdades sociales o da como resultado que las organizaciones no cumplan con los requisitos regulatorios ESG o reduzcan el riesgo. 

El hecho de centrarse únicamente en las partes interesadas tiende a ocultar el acto en el que las organizaciones dependen de algo más que de relaciones positivas con las partes interesadas para su éxito organizacional a largo plazo.

Ser una organización centrada en las partes interesadas no es lo mismo que ser una organización sostenible cuyo éxito exige esfuerzos colaborativos a largo plazo para crear valor compartido. Una organización es sostenible cuando aborda los problemas complejos de las cuestiones estructurales y sistémicas subyacentes que impiden la creación de valor para los seres humanos a nivel de sistemas. 

Crear otro programa complementario o un beneficio para los empleados, como membresías en gimnasios, capacitación en meditación o tiempo de voluntariado con la comunidad, no es sostenibilidad humana. Lograr la sostenibilidad humana no es fácil y a menudo requiere importantes concesiones y un equilibrio cuidadoso de iniciativas a corto plazo y prácticas a largo plazo que puedan abordar algunas de las causas fundamentales de cuestiones estructurales y sistémicas difíciles. 

Este enfoque está en sus inicios. Solo el 10% de las organizaciones dicen que están liderando el avance de la sostenibilidad humana. Entre las que lo están, es probable que los esfuerzos estén fragmentados y descoordinados, y que además sean realizados de manera aislada por grupos dispares (por ejemplo, experimentos con la contratación de personal sin título universitario, semanas laborales de cuatro días, salarios dignos o mejoras de la empleabilidad con pasaportes de habilidades). 

Indicadores de que se debe priorizar la sostenibilidad humana

• Los objetivos ESG son vagos, no tienen las métricas adecuadas o no tienen un caso de negocio claro para el trabajo. 
• La empresa no está segura de cómo manejar la cambiante relación con los trabajadores a medida que redefinen el papel que juega el trabajo en sus vidas. 
• Los líderes sienten presión por parte de los trabajadores, clientes, miembros de la junta directiva y otras partes interesadas en torno a cuestiones humanas. 
• La organización experimenta más riesgos relacionados con la fuerza laboral, incluidos aumentos en los incidentes de salud y seguridad y el posible desplazamiento de trabajadores por parte de la inteligencia artificial. 

Las tendencias actuales amenazan la sostenibilidad humana

La relación entre los trabajadores y las organizaciones se está volviendo cada vez más tensa en medio de amplias perturbaciones en el mundo empresarial y en la sociedad. 

El 43% de los trabajadores afirma que sus empleadores los dejaron en mejores condiciones que cuando empezaron. En la investigación, los empleados identificaron el aumento del estrés laboral y la amenaza de que la tecnología se apodere de los puestos de trabajo como los principales desafíos para que las organizaciones adopten la sostenibilidad humana. 

También hay muchos cambios en el mundo y en la fuerza laboral que amenazan con empeorar la situación de las personas. Algunos de ellos son: 

• Agotamiento laboral desenfrenado : el cambio constante y el exceso de trabajo están agotando a los trabajadores. El estrés laboral en todo el mundo alcanzó un récord por segundo año consecutivo en 2022, y aproximadamente la mitad de los trabajadores se sienten “siempre” o “a menudo” agotados o estresados. Más de cuatro de cada diez personas informan que se sienten agotados en el trabajo. 
• Preocupaciones sobre la eliminación de puestos de trabajo por parte de la IA : según un estudio reciente, aproximadamente dos tercios de los trabajadores de Estados Unidos y Europa se verán afectados por la IA generativa, que sustituirá hasta una cuarta parte del trabajo actual. El Foro Económico Mundial estima que la IA generativa podría provocar la pérdida de 83 millones de puestos de trabajo en todo el mundo en los próximos cinco años. Las trabajadoras son especialmente vulnerables: los hombres superan en número a las mujeres en la fuerza laboral, pero las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de estar expuestas al impacto de la IA. 
• Necesidades de habilidades en rápida evolución : la vida media de las habilidades continúa reduciéndose y las habilidades evolucionan a un ritmo rápido. Sin embargo, solo el 5% de los ejecutivos está de acuerdo en que su organización está invirtiendo lo suficiente en ayudar a las personas a aprender nuevas habilidades para mantenerse al día con el cambiante mundo del trabajo. 
• Apoyo a los trabajadores por contrato y a destajo : aproximadamente 2 mil millones de personas en todo el mundo trabajan de manera informal (por ejemplo, en régimen de trabajo por contrato). Estos trabajadores suelen realizar en la práctica el mismo trabajo que sus colegas contratados, pero pueden ganar menos y recibir menos beneficios o protecciones. 
• Falta de progreso visible en DEI : aunque casi todos los líderes de RR.HH. (97%) dicen que sus organizaciones han realizado cambios que están mejorando los resultados de DEI, solo el 37% de los trabajadores está totalmente de acuerdo en que están logrando avances.

• Malas condiciones para los trabajadores de primera línea : Los trabajadores de primera línea representan alrededor del 80% de los trabajadores mundiales, pero las investigaciones sugieren que se sienten desatendidos por la capacitación, tienen menos probabilidades de tener oportunidades de trabajar en proyectos útiles, experimentan salarios bajos, reciben poco tiempo libre remunerado y tienen menos probabilidades de tener seguro médico. 
• El cambio climático y la transición energética que afectan a los trabajadores globales : El Instituto de Economía Deloitte estima que más de 800 millones de empleos en todo el mundo (una cuarta parte de la fuerza laboral mundial) son altamente vulnerables a los extremos climáticos que afectan, por ejemplo, el acceso al aire y al agua limpios, y los efectos económicos de la transición. 

Cuando las personas prosperan, los negocios tienen éxito

Un enfoque en la sostenibilidad humana puede ayudar a las organizaciones a desarrollar medidas aún más sólidas que las cambiantes políticas gubernamentales relacionadas con las cuestiones de las personas, que suelen ir al ritmo y al alcance necesarios del cambio.

Las reglamentaciones (como la Norma de Divulgación de Capital Humano de los Estados Unidos, la Enmienda sobre Divulgación de Asuntos Corporativos recientemente instituida en Japón y las nuevas Normas Europeas de Información sobre Sostenibilidad) pueden ser necesarias, pero no siempre suficientes. 

Si bien las personas pueden representar riesgos para una organización, también representan grandes oportunidades. Los activos intangibles (las ideas, tecnologías, atributos de marca y otros diferenciadores creados por las personas de una organización) representaron el 90% de los activos corporativos de Estados Unidos en 2022. Además, se acercaron a niveles comparables en otros mercados desarrollados, aunque fueron más bajos en los mercados emergentes. 

Los estudios demostraron de manera consistente que las organizaciones que implementan prácticas relacionadas con la sostenibilidad humana producen mejores resultados comerciales.

Un análisis del Centro de Investigación sobre el Bienestar de la Universidad de Oxford encuentra una “fuerte relación positiva entre el bienestar de los empleados y el desempeño de la empresa”, que incluye mayores ganancias y retornos bursátiles entre las organizaciones con los niveles más altos de bienestar. Además, las organizaciones que ocupan los primeros lugares en la clasificación en cuanto a abordar cuestiones de sostenibilidad humana superan consistentemente al Russell 1000. 

De hecho, las organizaciones que obtuvieron la puntuación más alta en el trato a su fuerza laboral tuvieron una rentabilidad sobre el capital a cinco años un 2,2% mayor, emitieron un 50% menos de CO2 por dólar de ingresos y tienen más del doble de probabilidades de pagar un salario digno para el sustento de una familia. 

Una serie de factores podrían ayudar a explicar una conexión entre la sostenibilidad humana y la mejora del valor organizacional: 

• Un enfoque en la sostenibilidad humana puede ayudar a las organizaciones a recibir los beneficios de una mayor diversidad, equidad e inclusión. Las organizaciones con mayor diversidad tienen 2,4 veces más probabilidades de superar a sus competidores en términos financieros. 
• Las organizaciones que invierten en el desarrollo de habilidades obtienen mejores resultados comerciales. El ochenta y cuatro por cientode los trabajadores de organizaciones de alto rendimiento afirman que reciben la capacitación que necesitan para hacer bien su trabajo.
• Ahorrar dinero en la fuerza laboral suele ser contraproducente. Los salarios bajos suelen generar mayor rotación de personal, pérdida de ventas, baja productividad, baja asistencia, bajos niveles de innovación, mala ejecución, errores y frustración entre clientes y gerentes. 
• Mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores puede reducir los riesgos laborales. La mayoría de los trabajadores afirma que mejorar su salud es más importante que avanzar en su carrera y que están considerando seriamente dejar el trabajo para buscar un trabajo que favorezca más su bienestar. 
• Los consumidores son más propensos a apoyar a organizaciones socialmente responsables. Tres cuartas partes (76%) de los consumidores dicen que es más probable que compren a organizaciones que son socialmente responsables. 

Por estas y otras razones, una agenda de sostenibilidad humana puede ayudar a las organizaciones a prepararse para el futuro: reforzando su capacidad de acceder, involucrar y desarrollar una fuerza laboral diversa; desarrollar una sólida y diversa cartera de talentos; convertirse en lugares de trabajo más gratificantes y productivos; vacunarse contra una variedad de riesgos; y atraer a los consumidores. 

Cómo los líderes pueden promover la  sostenibilidad humana 

Una mentalidad de sostenibilidad humana reemplaza el pensamiento extractivo y transaccional sobre las personas con un enfoque en la creación de mayor valor para cada persona vinculada a la organización. Este cambio puede preparar el terreno para que los líderes implementen acciones más amplias en apoyo de una agenda de sostenibilidad humana, utilizando la confianza como el pensamiento crítico. 

Hay que considerar las siguientes acciones: 

• Centrarse en métricas que midan los resultados humanos . Las organizaciones suelen diseñar métricas de personas, ya sea para cuantificar los resultados y las actividades de los trabajadores, o como un ejercicio de verificación de casillas, en lugar de una evaluación del progreso en los resultados y el impacto. Por ejemplo, casi una cuarta parte (23%) de las organizaciones miden el progreso en los compromisos de diversidad en función del cumplimiento de las normas de cumplimiento.

• Presentar argumentos comerciales a favor de la sostenibilidad humana. Para cambiar la mentalidad hacia la sostenibilidad humana, a menudo es necesario que los líderes, ejecutivos y miembros de la junta directiva tengan una idea clara de las ventajas comerciales que conlleva realizar este cambio. De hecho, las organizaciones pueden estar dando muchos pasos hacia la sostenibilidad, pero de manera aislada o desconectada. Conectar los puntos entre las iniciativas puede ayudar a proporcionar una imagen holística del impacto comercial. 

Como se comentó anteriormente, existen diversos factores que pueden demostrar los beneficios, y para impulsar este cambio se pueden crear modelos, iniciativas piloto y nuevas métricas que se centren en estos factores.

Cuando PayPal, por ejemplo, puso en marcha una iniciativa para mejorar el bienestar financiero de sus trabajadores principiantes y de primera línea, tuvo que justificar los costes adicionales tanto desde una perspectiva empresarial como humana.

La organización estimó que por cada reducción del 1% en la tasa de deserción, ahorraría 500.000 dólares al año gracias a la reducción de los costes de contratación, incorporación y formación y a una mejora de la productividad 

Vincular las recompensas de los líderes y gerentes a las métricas de sostenibilidad humana

Para avanzar en cualquier aspecto, una organización debe exigir responsabilidades a los líderes. Se deben establecer metas para avanzar en las métricas y los impulsores clave de los resultados de sostenibilidad humana y establecer incentivos para alcanzarlos. 

Muchas organizaciones ya están dando pasos en esa dirección. Casi tres cuartas partes de las organizaciones del S&P 500 vinculan ahora la remuneración de los ejecutivos con métricas de sostenibilidad.

Genpact, por ejemplo, utiliza un conjunto de herramientas tecnológicas internas, incluido su chatbot de IA, para comunicarse regularmente con los trabajadores y saber qué funciona bien o no para ellos y para medir su estado de ánimo y sentimiento.

Las herramientas agregan una “puntuación de estado de ánimo” de la fuerza laboral que está vinculada al 10% de las bonificaciones para los 150 líderes principales de la organización, incluido su director ejecutivo. 

Mastercard va un paso más allá, determinando las bonificaciones para todos los trabajadores en función del desempeño de la organización en neutralidad de carbono, inclusión financiera y paridad salarial de género. Menos de la mitad de los encuestados dijeron que su organización se responsabiliza a sí misma y a sus líderes del bienestar integral de sus trabajadores. 

• Integrar la gobernanza de la sostenibilidad humana en la junta directiva y en los altos ejecutivos . La sostenibilidad humana ocupa cada vez más un lugar central en la agenda de la junta directiva, ya que la junta supervisa la intersección de la estrategia, el riesgo, la cultura y los factores ESG y su relación con los resultados comerciales. “Estamos viendo un aumento en el debate a nivel de la junta directiva sobre temas como la diversidad, la inclusión y la gobernanza ambiental, social y de gobernanza (DEI) y algunos temas como el cambio en las expectativas, el propósito y las habilidades de la fuerza laboral ahora importan a nivel de la junta”, dijo Larry Quinlan, miembro de la junta directiva de seis compañías. En un estudio de Deloitte US, los miembros de la junta directiva y los líderes de la alta dirección clasificaron los problemas de sostenibilidad humana entre los principales riesgos internos de la fuerza laboral, pero muchos no se sienten seguros de su capacidad para gestionarlos. 

Si bien el directorio puede ejercer funciones de supervisión, en última instancia, es responsabilidad de los altos ejecutivos realizar la operativa de sostenibilidad humana y garantizar que todas las partes de la organización trabajen activamente para ayudar al personal a prosperar.

La gran mayoría de los ejecutivos de alto nivel (95%) está de acuerdo en que deberían ser responsables del bienestar de los trabajadores, pero estar a la altura de esa responsabilidad puede requerir una gobernanza reflexiva y multifuncional en los niveles más altos. 

Las cuestiones relacionadas con las personas tradicionalmente recayeron en recursos humanos, pero la gestión de la sostenibilidad humana afecta a casi todas las partes de una organización, incluidas las finanzas, la tecnología de la información y las operaciones, por lo que este sector no puede hacer el trabajo por sí solo.

Las organizaciones deberían adoptar un enfoque de RR. HH. sin límites que organice la búsqueda de la sostenibilidad humana en todas las disciplinas para lograrla. También podrían considerar la designación de un director para conectar los puntos entre las funciones o crear nuevos roles a cargo de aspectos clave como rediseño del trabajo, administrador de propósitos o defensor de la mejora de las habilidades. 

• Involucre a los trabajadores, futuros trabajadores y otras personas en la cocreación de sus roles e iniciativas de sostenibilidad humana. Para crear valor para las personas, las organizaciones necesitan el aporte de las personas. Los líderes pueden involucrar a los trabajadores, futuros trabajadores, trabajadores eventuales, miembros de la comunidad y otros miembros del ecosistema humano de la organización en un diálogo sobre lo que valoran y cómo pueden lograrlo juntos.

Estas discusiones pueden tomar forma de muchas maneras, un hilo conductor importante puede centrarse en la imaginación de los roles de los trabajadores, por ejemplo, integrando el bienestar en el diseño del trabajo, creando roles en torno a un propósito o dándoles a los trabajadores la libertad y autonomía para definir “cómo” se hace su trabajo. 

Enfoques como este pueden crear autonomía, aprendizaje continuo y desarrollo en el flujo de trabajo, y fomentar el cultivo de capacidades humanas como la imaginación y la curiosidad, utilizadas para identificar problemas y oportunidades y luego desarrollar, probar y buscar soluciones. 

La sostenibilidad humana es una apuesta a largo plazo: las estrategias que se pongan en marcha hoy ayudarán a determinar si los trabajadores, las organizaciones y la sociedad podrán perdurar hoy en el futuro.

Este es un camino que también incluye la sostenibilidad climática, la equidad, la confianza, el propósito, el bienestar y la pertenencia. Y exige que los líderes y las organizaciones reflexionen y actúen sobre el papel que desempeñan como administradores del progreso humano, comprometiéndose a mejorar los resultados humanos dentro de sus esferas de influencia. 

Una perspectiva de sostenibilidad humana se basa en unos pocos principios simples: las personas vinculadas a su organización tienen el poder de afectarla de maneras importantes. Su organización tiene el poder de afectar a cada una de ellas. Y al comprender y crear valor para los demás, su organización y su gente pueden mejorar los negocios, el trabajo y la vida de todos. 

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