En los modelos horizontales, sin jerarquía fija, liderar según el contexto y sostener un propósito compartido se vuelve clave para el funcionamiento del equipo.
Cada vez más empresas funcionan bajo estructuras horizontales o basadas en proyectos autogestionados. La idea de eliminar jerarquías fijas puede sonar arriesgada, pero para quienes se animan, el cambio va más allá de los títulos. Este esquema transforma el concepto de como se construye una cultura laboral y cambia la manera en que se toman decisiones y se reparten responsabilidades.
“Cuando una empresa se anima a funcionar sin jefes, lo que cambia es la conversación, no el organigrama”, sostuvo Romina Ávila, fundadora de MadreEmprendedora y coach ontológica especializada en gestión organizacional, en diálogo con POST. Para la experta, el cambio real consiste en dejar de ver a la autoridad como algo que alguien posee y sino como algo que se construye de manera colectiva.
En este modelo, el liderazgo deja de ser un título y se convierte en una práctica. En otras palabras, lidera quien impulsa una idea, quien cuida el clima del equipo o quien sostiene el propósito en tiempos difíciles. “Liderar no es mandar, es inspirar sin imponer”, subrayó.
Autonomía y propósito
Uno de los mitos más extendidos sobre los equipos sin jerarquía fija es que “cada uno hace lo que quiere”. Sin embargo, lejos está de la realidad. Ávila sostuvo que la autogestión combina libertad con responsabilidad y se sostiene sobre acuerdos claros.
“Nada de esto funciona sin acuerdos explícitos. La autonomía no es desorden, es coordinación consciente”, afirmó. Los equipos trabajan con roles dinámicos y acuerdos por consentimiento donde se revisan decisiones y prioridades.
Además, por otro lado, Diego Terranova, Agile coach y Scrum Master, explicó que la autonomía solo funciona dentro de un marco definido.
“Los OKRs (marco de gestión de objetivos) del proyecto marcan el norte, la Definition of Done (requisitos) establece qué significa ‘terminar algo’ y el Product Backlog priorizado (lista dinámica) indica qué debemos abordar primero”, detalló. Además, agregó: “Dentro de ese marco, el equipo decide el cómo”.
“La autonomía es confianza en movimiento”, resumió Ávila. Se trata de que cada miembro tenga voz sin imponer su opinión y avanzando hacia lo que más le sirve al propósito común. “Tener libertad sin propósito es como tener llaves sin puerta: hay que saber hacia dónde abrimos”, añadió.
Esta mirada se ve reforzada por el informe “Convertir las tensiones en triunfos: ayudar a los líderes a transformar la incertidumbre en oportunidad” de Deloitte. En él, se habla de que implementar un marco que integre alcance horizontal con empoderamiento vertical posibilita a las organizaciones centrarse en el trabajo y en los resultados adecuados.
Como se gestionan los conflictos sin jerarquías
Un desafío frecuente en los equipos sin jerarquías es el de la resolución de conflictos sin un jefe que tome decisiones. Terranova destacó tres factores clave:
- La claridad en roles y objetivos
- Las decisiones basadas en datos
- El liderazgo colectivo.
“Los OKRs permiten que cada integrante sepa desde dónde puede aportar y hacia dónde vamos. No es jerarquía, pero sí claridad”, señaló. Además, los datos despersonalizan los conflictos, por lo que las discusiones dejan de ser sobre personas y se centran en resolver problemas concretos.
Ávila enfatizó que la gestión de conflictos necesita de un cambio cultural: “No se trata de eliminar estructuras, sino de aprender a hablar, escuchar y comprometerse”. Cuando la conversación es el espacio donde se construye autoridad, los conflictos dejan de ser una amenaza y se vuelven oportunidades de aprendizaje.
El liderazgo colectivo significa que quien tiene mayor conocimiento sobre un tema guíe la decisión en ese momento. Terranova utiliza técnicas como Fist of Five, donde cada miembro indica su grado de acuerdo con una propuesta, y el modelo de consentimiento, que no busca que todos estén cien por ciento de acuerdo, sino que nadie tenga objeciones que perjudiquen al equipo.
Coordinación efectiva
La coordinación es fundamental para evitar que la autonomía se transforme en caos. Terranova explicó que los equipos establecen acuerdos de trabajo claros. Por ejemplo, responder mensajes en menos de dos horas o pedir ayuda cuando se está bloqueado. Estos acuerdos se revisan periódicamente en retrospectivas.
Las reuniones de 15 minutos ayudan a alinear prioridades, mientras que las métricas visibles hacen posible que cada miembro vea los cuellos de botella y actúe en consecuencia. “Cuando toda la información está disponible, la coordinación surge de manera natural”, aseguró el Agile Coach.
Por su parte, Ávila añadió que la coordinación efectiva también depende de la cultura de confianza: “No alcanza con reglas y herramientas. La gente debe sentirse segura para expresar dudas, compartir ideas y asumir errores sin miedo”. Además, expresó que eso es lo que hace que la coordinación sea real y sostenible.
Construir confianza sin estructura formal
La confianza no surge sola; se construye mediante prácticas concretas. Terranova mencionó tres elementos fundamentales:
- Transparencia total.
- Retrospectivas regulares.
- Trabajo colaborativo real.
“La transparencia genera confianza porque nadie tiene poder por guardarse información. Código, decisiones y obstáculos deben estar compartidos”, explicó. Las retrospectivas permiten hablar de errores, desafíos y aprendizajes. Esto convierte a los problemas en oportunidades de mejora.
El trabajo colaborativo genera confianza al mostrar cómo piensan los compañeros y cómo se resuelven los desafíos. En el mismo sentido, promueve la seguridad psicológica, facilita la iniciativa y la participación activa de todos los miembros.
Qué aprenden las organizaciones que sueltan la jerarquía
Las organizaciones que adoptan modelos horizontales descubren que el compromiso crece, la creatividad se expande y el sentido de pertenencia florece. “Cuando las personas sienten que su voz tiene peso real, aparece la motivación genuina”, dijo Ávila.
Pero el camino no es lineal. Surgen dificultades como pueden ser la falta de claridad en roles o el miedo al conflicto. La clave está en crear comunidades de responsabilidad. La horizontalidad no significa ausencia de liderazgo, sino que todos aprenden a liderar en algún momento.
“Dar autonomía también implica acompañar y sostener a los equipos cuando aparecen dudas. No es abandonar, es acompañar sin imponer”, sostuvo la coach ontológica especializada en gestión organizacional. En este modelo, el poder se entiende como servicio, no como control. Cada integrante puede asumir liderazgo según la situación y el conocimiento, mientras el propósito compartido guía la toma de decisiones.
Funcionar sin jefes significa transformar el liderazgo. “Es pasar del ‘yo te digo’ al ‘¿cómo lo hacemos juntos?’”, resumió Ávila. En otras palabras, también significa pasar de la obediencia al propósito compartido y de las estructuras rígidas a las culturas vivas.
Terranova concluyó: “Los equipos más sólidos no son los que nunca tienen problemas, sino los que tienen formas claras de hablarlos y resolverlos juntos”. En este sentido, la ausencia de jerarquías fomenta una cultura de colaboración efectiva y responsabilidad compartida.
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