Eduardo P. Braun: “Tenemos que estar dispuestos a vivir nuestra fragilidad como líderes”

Entrevistar a grandes personalidades del mundo lo inspiraron a ser un gran difusor del del buen liderazgo enfocado en las personas. En qué cree el hombre que interactuó mano a mano con empresarios y políticos como Jack Welch, Bill Clinton o Richard Branson. 

Y un día se subió al escenario por su gran nivel de inglés e hizo  su primera entrevista, a Michael Eugene Porter, un reconocido académico americano, conocido por sus teorías económicas. Sencillo, directo y reflexivo, el estilo de Eduardo P. Braun recibió el visto bueno para continuar con las conversaciones. 

Así, con el tiempo, recorrió casi todos los continentes para visitar decenas de países y conversar mano a mano con grandes líderes mundiales. Ingeniero y con un master en Administración de Empresas, Braun se desenvolvió en conversaciones que sacaban grandes declaraciones y que, luego de un tiempo, lo incitaron a escribir un libro que se denominó “Las personas primero: Chief Emotional Officer”.

Su escrito trajo múltiples repercusiones y oportunidades, convirtiéndose en un referente en liderazgo para múltiples empresas e inspirador para que muchas personas puedan encauzar su estilo de liderazgo personal. 

A continuación, la entrevista completa con POST: 

Pese a graduarte en una ciencia “dura”, tu vida se direccionó en las habilidades “blandas” ¿Cómo fue el traspaso? ¿Qué te llevó a hacerlo?

Mi primera formación fue de ingeniero, luego estudié un Máster en Administración de Empresas y más tarde trabajé en estrategia. Evidentemente son todas ciencias duras. Después, como socio del grupo HSM, tuve la oportunidad de trabajar como responsable de la relación con los disertantes, de entrevistar para nuestro programa de televisión en Management TV que se llamaba ‘HSM Especial’ a cientos y cientos de líderes. 

Y este fue el inicio en las ciencias “blandas”…

Exacto. Esto me fue llevando a poder escuchar otras dimensiones. Al vender la compañía, decidí investigar y retomar todas las horas y horas de grabaciones y de notas que tenía de las conversaciones y anécdotas de casi 15 años con estos líderes y así fue que escribí el libro: “Las personas primero, Chief Emotions Officer”, con esos aprendizajes. Esto me generó una fascinación por cómo la cultura y las emociones pueden multiplicar resultados y es lo que he venido trabajando en los últimos 10 años. 

¿Cómo te iniciaste en la televisión y a viajar y entrevistar a personalidades de renombre?

Al incorporarme al grupo HSM, hoy denominado WOBI, terminé arriba del escenario (tenía buen inglés) entrevistando por primera vez a Michael Porter en el año 2000. Me salió bien, me gustó y terminé haciendo de comodín en muchos eventos este año y los restantes. En ese momento empezamos con el proyecto de armar un canal de televisión, ‘Management TV’, hoy WOBI, y, naturalmente, generé un programa en la grilla de ese canal y entonces, cuando iba a los eventos viajando alrededor del mundo, entrevistaba a los que eran disertantes de nuestros eventos. Jornadas que ocurrieron en Europa, España, Portugal, Italia, Alemania. Brasil, México, Estados Unidos. Distintas ciudades de EE.UU. como Los Ángeles, Boston, New York y Chicago.  

¿Qué es lo que más aprendiste durante esas conversaciones? ¿Qué cambios hubo en vos?

Lo que más aprendí -y que justamente plasmé en el libro-, fue que los grandes líderes, desde Francis Ford Coppola hasta Jack Welch o Bill Clinton, tenían un foco especial en las personas. Clinton habló del ‘interés obsesivo’ en la gente que él tenía desde chiquito; Welch habla del gen de la generosidad; Branson se refirió al interés genuino en la gente. Distintos líderes, le ponen distintas palabras a esto. Por supuesto, ese interés genuino en la gente se traduce en encender el corazón, porque liderar es encender el corazón, dar un sentido de propósito, sentido de pertenencia, construcción de confianza, de autoestima, de orgullo y otras emociones positivas. 

¿Quién (y qué mensaje) te marcó más?

Es difícil priorizar, pero, sin dudas, Jack Welch fue un gran maestro para mí. Lo entrevisté muchísimas veces. Fui a sus casas en Florida, Boston y Nueva York. Tuve mucha relación y aprendí mucho de él. Su curiosidad permanente, su capacidad de conectar con las personas y su capacidad creativa. También me sorprendió Ingrid Betancourt, a la que vi una sola vez. Tuve una entrevista tremendamente emocionante sobre los relatos de su secuestro y cómo ella se había salvado y su definición de felicidad luego del secuestro. Pasando por Francis Ford Coppola y sus capacidades creativas. En fin, me llevo una paleta enorme de aprendizajes.

¿Cuál es el liderazgo ideal para nuestro tiempo? ¿Qué características debe tener si o si un líder hoy?

Los dos principales roles del líder que es establecer el sueño, el propósito, el para qué de nuestro proyecto y dar un sentido de pertenencia y de cuidado al equipo o al grupo humano que se lidera. Son dos características que están desde siempre y creo que van a seguir. Pero cada tiempo interpreta distinto lo que es un propósito. 

¿Cómo es eso de que cada “cada tiempo interpreta distinto lo que es un propósito”?

Hace 200 años existían palabras como ‘honor’ y ‘gloria’ que implicaban conquistas de tierras. Hoy esas no son emociones que nosotros sentimos porque no tenemos. No le damos valor a esos propósitos. Hoy el sueño tiene que estar conectado con el impacto en el planeta y con el impacto en las personas. Hoy el líder necesita en su propósito y en su cuidado, dar una enorme atención al individuo y no sólo a las tareas. El contrato social entre el individuo y la empresa ha cambiado. Los intereses de ambos deben ser tomados muy en cuenta. La empresa busca su productividad y el individuo su felicidad. Y hoy están sentados a la mesa aquellos individuos talentosos casi a la par. 

¿Y cuál es su “talón de Aquiles”?

Hoy, la comunicación permanente, el celular metido en nuestra vida, hace que la autenticidad, la transparencia, la sinceridad o la franqueza, sean valores indispensables. Como tenemos un escrutinio permanente en nuestras vidas, implica que tenemos que estar dispuestos a vivir nuestra fragilidad también como líderes. Y eso, es un gran riesgo que requiere el doble de liderazgo. 

¿Cómo es tener una cultura y por qué una empresa debe tener “cultura”?

La cultura es el conjunto de valores, de principios, de creencias de una organización, de comportamientos de una organización. Esta es la forma con las que se hacen las cosas y el para qué implícito de cómo se hacen las cosas. Toda organización la tienen. Sea buena o mala, muy explícita o anodina. ¿Por qué? Porque todos tenemos una forma de trabajar y valores y comportamientos de ese grupo humano. 

¿Y cómo es una empresa con una “buena” cultura?

Ahora una “buena” cultura es aquella que nos permite sacar el mayor potencial de cada individuo y, por lo tanto, potenciar el resultado de la organización. Las buenas culturas multiplican resultados, así como las malas culturas los dividen, los restan. Una buena cultura implica tener valores y comportamientos que tengan que estar alineados con la estrategia y el tipo de negocio. También, que enciendan el corazón de la gente, porque el corazón encendido multiplica el resultado. 

¿Y cómo lo encienden?

Al proponer un sueño, le dan sentido de propósito. Al cuidar al equipo, le da un sentido de pertenencia. Al tener una comunicación franca, genuina y, a la vez, capacidad de escucha y empatía y de comportarse, se construye confianza. Al crear un sistema de toma de decisiones que permita empoderar, se genera autoestima. Y, finalmente, entonces, con todo lo anterior, multiplicado, favorecido e integrado, se genera una cultura de pasión y de pertenencia. 

Frente a la fuga de los talentos y la flexibilidad que exigen las nuevas generaciones ¿Cómo pueden los líderes gestionar mejor la cultura de la empresa y la emoción para atraerlos?

Hoy los líderes necesitan reconocer a cada persona que se sienta frente a ellos. Hace 50 años, uno contrataba un empleado, lo subsume en la empresa. El empleado antes no era una persona. Era una capacidad de hacer cierto trabajo. Tus temas personales, tus emociones, tus deseos, lo dejabas en tu casa. Hoy, eso ya no es más así porque cada una de las personas, en especial los más jóvenes, ven al trabajo como un aspecto más de muchos intereses como viajar, cultivar sus hobbies, tener una vida y alimentación equilibrada, tener sus amigos presentes en su vida. Entonces, no están dispuestos a entregar la vida por un trabajo. Eso obliga entonces al liderazgo, a generar una experiencia de empleado o una experiencia de trabajo que va mucho más allá del beneficio y de la paga. Que le pueda dar la flexibilidad y la libertad que las nuevas generaciones (y todas las generaciones, cada vez más, sobre todo después de la pandemia) están pidiendo.

¿Qué significa construir una transformación digital “más humana”? ¿Cómo se logra?

Hay dos aspectos de la transformación digital y que esa sea más humana. Primero, mirando hacia el cliente, no importa el producto o servicio que tengamos. La revolución digital nos permite escalar, bajar costos y al mismo tiempo personalizar y acercarnos más al cliente. Hacerlo más humano, es facilitarle o enriquecer la experiencia de usuario. El segundo aspecto es la organización puertas adentro. Hacer una transformación digital más humana quiere decir que, en nuestro equipo de trabajo, reconozca a los individuos que la integran como personas. Y que, en nuestras prácticas, es decir, nuestras formas de trabajar, eso esté contemplado, dando flexibilidad al modelo híbrido, una experiencia enriquecida cuando los equipos van a la oficina (y que no sea solamente instalarse en un cubículo); y también tener experiencias de equipo también enriquecidas. En fin, requiere no sólo pensar en procesos, sino en las experiencias de las personas que trabajan en la organización. 

¿De qué manera se puede construir líderes desde temprana edad?

Creo que todas las personas estamos llamados a liderar. Yo entiendo por liderar, esa voluntad o deseo de cambiar, primero, nuestro metro cuadrado. Todos queremos transformar nuestro entorno. Si es ambiciosa, o si el entorno lo quiero tomar más amplio, necesito de otros. A partir de ahí, es esa necesidad de liderar. Pero para transformar la realidad, yo necesito trabajar necesariamente con otros y colaborar con ellos. En mis conversaciones con grandes líderes, yo veo la importancia de, por ejemplo, y enumero: 

1. El autoconocimiento para liderar 
2. La gestión de tus propias emociones para liderar. 
3. El reconocimiento del otro implica empatía y escucha. 

Estas capacidades se pueden enseñar desde la más temprana edad. En la casa y en el colegio. Y, en general, hoy nos enseñan. De hecho, las escuelas tradicionales están armadas alrededor de los conocimientos técnicos y las habilidades blandas se dan por sentado. Esto también implica poder enseñar el manejo del ego que, en el liderazgo, es un gran talón de Aquiles. Es un ego, un yoísmo, un no reconocer al otro, es encerrarme en mis propios pensamientos y en mis propias necesidades. Todo eso, se puede enseñar desde temprana edad. Todos somos llamados a ser líderes. No estoy hablando de escindir la escuela. Estoy hablando de integrar toda un área desde la más temprana edad. Por suerte, algunas instituciones y países ya lo están haciendo. 

Recientemente se desarrolló el IDG Summit de Estocolmo en donde participaste ¿De qué se trata y qué rescatas de la experiencia?

Exacto, hace un mes estuve en Estocolmo, donde un grupo de personas habían creado una ONG y un Summit con un propósito particular que me sorprendió. Afirmaban que las Naciones Unidas han creado los Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS) que implica cambiar el afuera. 17 ejes para mejorar el mundo al 2030. Y este ecosistema de académicos, empresas y universidades dice “yo no puedo cambiar el afuera, si no cambio primero el adentro”. Armaron cinco grandes ejes: ser, pensar, relacionarse o cuidar, colaborar y accionar el cambio. Debajo de esos cinco grandes ejes, pusieron 23 habilidades y esto está en proceso. No es extraordinario que si uno dice que para cambiar el mundo primero tengo que cambiar yo. Para cambiar el mundo, tengo que cambiar yo. Entonces para cambiar una fábrica de zapatos, tengo que ser yo. Para vender más en un banco, tengo que cambiar yo. Y esto no implica solamente autoconocimiento -que si es de los primeros puntos- sino que implica toda una serie de habilidades personales y sociales para lograr ese trabajo en conjunto para cambiar el mundo. Y me parece que eso está cristalizando una conciencia creciente de que, el camino, está por ahí.