Silvia Tenazinha: “Buscamos talento en la diversidad, porque eso enriquece y nos orienta a los clientes”

Creía que se dedicaría a la Filosofía hasta que descubrió un mundo nuevo: el de la tecnología. En su último año de colegio, mientras hacía una pasantía en la editorial La Ley, Silvia Tenazinha vio cómo instalaban un data center y se dijo a sí misma: “Por acá va a pasar el mundo”. Hoy, con más de 20 de experiencia en el sector, es Gerente de Banca Comercial de Santander, y considera que “la tecnología democratiza oportunidades”. 

En una entrevista con POST, Tenazinha explica que su rol consiste, precisamente, en combinar los conocimientos innovadores con los de negocios. Destaca que uno de los desafíos más grandes de la compañía es atraer nuevos perfiles. Por eso, plantea la importancia de convencer a estos talentos de que Santander, con su lema “Queremos ayudarte”, busca ayudar a las personas y a las empresas a prosperar. 

Silvia Tenazinha es Ingeniera en Informática por la Universidad del Salvador y se especializó en diversos MBAs en el MIT y en Harvard, de Estados Unidos, en el IESE Business School, de España, y en la Universidad de Belgrano, de Argentina. A su vez, es docente en el MBA de San Andrés. Fue Gerente Comercial de Región Sur en SAP S.A.; tuvo el cargo de CEO en Proximitas S.A.; se desempeñó como Gerente General para Oracle S.A.; y su última posición, anterior a la que mantiene en Santander, fue como Country Manager en Almundo.com. 

A continuación, el diálogo con POST:

¿Cuál es el grado de necesidad de perfiles tecnológicos para el banco?

Creo que los perfiles tienen que ser diversos. En la diversidad hay riqueza porque hay miradas diferentes. En nuestro equipo hay matemáticos, personas que se especializan en clientes, con una mirada distinta, que tiene soft skills. Necesitamos perfiles diversos, pero nos falta mucho porque no es solo traer talentos de afuera, sino reconvertir los internos. 

¿Observás un cambio en los talentos requeridos por la empresa en los últimos años?

Definitivamente, pero son difíciles de atraer. Si a mí me decías que iba a estar trabajando en un banco en algún momento de mi vida, te habría dicho: “Olvidate, jamás voy a trabajar en un banco, no tiene nada que ver con mi cabeza”. Esta tarea de convencimiento ahora la estamos haciendo sobre otros perfiles del mercado y es súper importante porque yo no quiero trabajar en una compañía sólo por mi sueldo, yo quiero trabajar en una compañía por propósito.

¿Cuál es el propósito de Santander? 

El lema ‘Queremos ayudarte’ es el propósito. Queremos ayudar a las empresas y a las personas a prosperar y eso no tiene que ser un logo. Tiene que ser verdad, entonces cada una de nuestras acciones tienen que estar enfocadas en eso. Y con eso lográs atraer perfiles distintos del mercado, pero tenés que demostrar que no es un logo. 

¿Cuál es su principal reto como gerente de Banca Comercial de Santander? 

El principal reto es transformar un Santander de productos en un Santander de clientes. Es dar vuelta la organización y que todo esté centrado en el cliente y no en el producto. Esto parece muy fácil de decir, pero implica un cambio de ADN. Por ejemplo, hoy hay muchos reportes por producto, pero queremos saber sobre los clientes que usan este producto. Por ejemplo, cuando vamos a las sucursales de sorpresa vemos carteles inmensos con un montón de información. No hay una letra gigante con el call to action porque están pensado con ojos de producto. 

¿Cómo lográs diferenciarte en un sector tan desarrollado, donde todo parece un commodity?

Con foco en el cliente. Somos el banco más grande y lo que hagamos nosotros genera un impacto gigante en el mercado. Estamos muy encaminados. Santander es líder, tiene una posición increíble y hace cosas muy buenas hace mucho tiempo, pero hay espacio de mejora en esto de atender bien al cliente, en esto de que la mirada sea del cliente y no del producto. 

¿Cuál es la clave, entonces, para tratar y sostener a los clientes en el tiempo?

El 40% de la elección de un cliente es atención. Un 20% es por los beneficios que se le dan. Y solo un 7% es el precio, el costo del producto. Después hay otros elementos chiquitos, como cercanía, presencia de marca, pero si me atendés bien y me das beneficios, me quedo con vos. Es muy simple. Es un gran desafío en 3.800.000 clientes porque hay que atenderlos bien, personalizadamente. Se trata de generar propuestas de valor cada vez más personalizadas y más acordes a cada audiencia, a cada perfil. 

¿Cómo se alcanza la inclusión financiera en un país como Argentina, donde hay tanta desigualdad social?

Todos tenemos que aportar nuestro granito de arena. Es una suma de voluntades individuales y nosotros, desde nuestro lugar, tenemos un rol súper relevante. Inclusión financiera es capacitación, es ayudar a las mujeres a que tengan su primer microemprendimiento. Tenemos alianzas con tres fundaciones, próximamente con una cuarta, para ayudar a que las mujeres emprendan con créditos blandos y con capacitación.  Hoy, en el 56% de las familias en la Argentina, con datos anteriores a la pandemia, los jefes de familia son mujeres. 

En relación al liderazgo de las mujeres: ¿en cuánto tiempo considera que la mujer en puestos de liderazgo ya no va a ser una novedad y será, en cambio, algo natural? ¿O esto ya sucede?

Personalmente no lo sufro pero sé que otras mujeres sí. Entonces, hay que ayudar no solamente a romper el techo de cristal, sino a salir del suelo pegajoso que para mí es más importante. El techo de cristal es social y estamos todas empujando para que cada vez haya más mujeres en puestos altos, pero el suelo pegajoso depende de vos. El suelo pegajoso es el “no voy a poder, esto no es para mí, no estoy capacitada, me va a ir mal, no tengo las habilidades necesarias, mejor que me quede en casa cuidando a mis hijos”. Culturalmente es así, te impulsan a estudiar una carrera por la que trabajes la mitad del tiempo para quedarte en tu casa. 

Por eso, en el Banco creamos Women con cuatro patas bien definidas: inclusión financiera, networking, productos específicos para las mujeres y una tarjeta de crédito con beneficios. De 1.600.000 clientas, en el programa ya hay 200.000. 

¿Qué aprendés de Ana Botín como presidenta del Grupo? ¿Alguna experiencia en particular? 

Estuve dos veces con ella y me impactaron dos temas. El primero tiene que ver con esto de meterse a fondo. Cuando vino a la inauguración del edificio de Garay y le mostramos el customer journey del cliente pegado en la pared, me filmó explicándolo para subirlo a su Instagram. Te imaginás, empecé a tartamudear, me quería morir. Pero me impactó esto de ir a fondo y romper esquemas. Lo otro que me encanta de ella es que tiene una convicción absoluta del poder de transformación, no es que es políticamente correcta. Hablás con ella y te dice: “Tenemos que cambiar”. Me encanta porque comparto en un 100% lo que dice y, siendo mujer, sé lo que le cuesta. 

¿Sentiste alguna vez, en las diversas posiciones que ocupaste en diferentes compañías, que tuviste que esforzarte un poco más que los hombres para ser reconocida? 

Sí, siempre te tenés que esforzar porque arrancás de menos cinco. Hay como una cosa de “qué me podés enseñar vos”. Creo que lo importante es ser una misma, tengo muchas amigas en posiciones de liderazgo que en algún momento de su vida optaron por disfrazarse de hombre. 

Entonces, mi primera receta fue siempre ser yo misma y no disfrazarme de nadie para conseguir las cosas. Los valores no se negocian, si tengo que ir a llorar al baño, voy a llorar al baño. ¿Qué mujer no fue a llorar al baño porque se peleó con su jefe? Somos distintas, ni mejores ni peores, y tenemos una inteligencia emocional distinta. 

La segunda receta se relaciona con la pasión y la convicción. Morir con las botas puestas. Si estoy convencida de algo, no importa si soy mujer u hombre, el convencimiento es mío y no viene de mi género.