Sonia Abadi: “El estilo de liderazgo es la principal condición para la innovación”

La especialista en liderazgo y conferencista TED dialogó con POST sobre el modelo de ‘pensamiento en red’, una manera de innovar que desarrolló y que enseña a aplicar en ONG’s y empresas.

Las lecciones de Sonia Abadi sobre innovación y liderazgo son valoradas por importantes líderes, empresarios y ONGs. La médica y conferencista desarrolló un modelo transdisciplinario de ‘Pensamiento en Red’ que integra avances recientes de la psicología, las neurociencias y la ciencia de las redes vivas.

Por su trayectoria, recibió el premio Gobernador Cresto del Senado de La Nación como Líder para el Desarrollo de América Latina. Además, es Expositora Vistage y fue oradora en las conferencias TED y Tenaris.

La especialista habló en exclusiva con POST en una entrevista en la que profundizó sobre el fenómeno de la innovación y responde la pregunta de muchos: ¿hay una receta para innovar? Además, habló sobre su último libro ‘La prodigiosa trama: variaciones en clave de red’ lanzado en pandemia. 

Das charlas en diferentes países del mundo sobre innovación. ¿Hay países más innovadores que otros? ¿Por qué?

El país con el segundo mayor número de startups del mundo, sólo superado por Estados Unidos, es Israel. Posee una industria tecnológica de primer nivel, donde se fomenta el emprendimiento, y se sitúa entre los primeros en concentración de investigadores científicos y registro de patentes. Esto nos resulta llamativo en un país pequeño y con serios temas de seguridad. Hay muchas razones, pero quiero contar sólo un ejemplo. El modo en que funciona el servicio militar obligatorio en ese país. Este entrenamiento, que dura tres años, capacita en tecnologías innovadoras en seguridad a grupos de soldados que trabajan en equipo. Cuando estos jóvenes terminan el servicio militar, siguen conectados y pensando juntos cómo utilizar todo lo aprendido para generar nuevos proyectos, que ya no tienen que ver con la seguridad, sino con aplicaciones diversas, para mejorar la calidad de vida de las personas. En muchos casos, se trata de aplicaciones ligadas a la salud, a las distintas formas de discapacidad o a la seguridad vial. Y más allá de este ejemplo, la cultura de la capacitación, el trabajo en equipo y la innovación están presentes en todos los ámbitos de la sociedad. ‘Start up Nation’, la historia del milagro económico de Israel.

Bajo esta línea ¿En qué se basa la innovación? ¿Qué hace que un país sea más innovador que otro?

Los países más innovadores fomentan la cultura de la creatividad y de la co- creación. Algo de lo que yo llamo pensar en red: mentes conectivo-asociativas y vocación colaborativa. Los modelos de educación son menos lineales, desde la escuela hasta la universidad. Se enseñan el pensamiento crítico y el pensamiento complejo, todas formas de aprender a pensar en red. Son sociedades que valoran el aprendizaje y la capacitación en áreas diversas y no sólo en una profesión específica. A su vez promueven la diversidad de personas en equipos y organizaciones, tanto desde el género como de las generaciones. Y sin duda la interacción entre personas con diferentes modelos mentales. Así se activa el modelo innovador en las empresas, emprendimientos y proyectos. A su vez se diseñan planes de gobierno que brindan recursos accesibles de capacitación para toda la población, disminuyendo la desigualdad social y aumentando las oportunidades y el descubrimiento del talento. A su vez se reconoce el valor de construir proyectos a partir de alianzas público privadas.

Sos consultora de líderes, referentes del mundo corporativo y ONGs. Luego de tantos años ¿Qué aprendiste en esas consultorías? ¿Y específicamente sobre innovación y liderazgo?

Lo más importante que descubrí es que el estilo de liderazgo es la principal condición para la innovación. Gran parte de mi trabajo con las organizaciones consiste en revisar los modelos de liderazgo lineales y verticales que asesinan la creatividad, y proponer modelos de liderazgo en red, que serán el escenario más adecuado para la innovación. Para eso es necesario entender cómo funcionan los líderes lineales, al viejo estilo. Este modelo de líder, ejerce la autoridad, genera estrés por la exigencia permanente de resultados, activa la rivalidad entre las personas del equipo que tratan de ganar el reconocimiento del jefe, se muestra inaccesible como forma de mostrar su poder. En los nuevos escenarios globales y conectados, el modelo de liderazgo debe cambiar, por su bien, el de las personas y el de la organización. El líder en red favorece la conectividad entre los miembros de su equipo y con otros por fuera del equipo, celebra las ideas creativas, promueve la colaboración y se muestra disponible, cercano a las personas. Sin estas condiciones las posibilidades de innovación colapsan, las empresas envejecen y se fosilizan. 

¿Hay una receta para innovar? ¿Cuál sería en caso de que si?

Para estar preparados para innovar se necesitan las habilidades técnicas, lo que cada uno sabe según su formación y su posición, pero también las habilidades emocionales y sociales. Pensaría primero en la destreza como esa habilidad que ya es tan parte de uno mismo que se hace en forma natural, casi inconscientemente. También en la capacidad de improvisar ante una crisis o una situación inesperada. Y en el ingenio como una forma repentina de creatividad que aparece en situaciones de emergencia o escasez de recursos. La intuición también juega como un modo de darse cuenta de algo importante sin necesidad de razonarlo. Y la empatía como capacidad de resonar con las emociones del otro, de los otros. En la innovación operan también elementos de azar, y hay que estar atentos para percibirlos y capitalizarlos. La sincronicidad, esas afinidades inesperadas que se suman a nuestro proyecto y la serendipia que es reconocer el valor de algo que no se nos había ocurrido. Lo que falta es la innovación abierta: compartir lo que sabemos y aprender del entorno. La capacidad de colaborar con otros proyectos e inspirarnos en lo que otros creadores están descubriendo y aplicando.

Desarrollaste el modelo transdisciplinario de Pensamiento en Red: ¿Qué es y cómo se aplica, tanto a nivel institucional como personal?

Hace algunos años, tratando de desentrañar los hilos de la creatividad, la co-creación y la innovación, me encontré con la ciencia de las redes vivas, las redes humanas. La ciencia de las redes, heredera de la física y la sociología, nos enseña que existen dinámicas en el modo en que las personas se conectan. A su vez, la neurociencia viene revelando la manera en que se ensamblan las redes neuronales, y cómo el pensamiento también se construye en forma de redes. Lo asombroso resultó ser que las neuronas, las ideas, las personas y las organizaciones se conectan y activan de modos muy similares. A partir de allí, comencé a investigar los efectos de red que aparecían en el modo en que pensamos y trabajamos. En la vida cotidiana, las organizaciones, las instituciones educativas, las comunidades. Desarrollé mi modelo de Pensamiento en Red, del cual publiqué el libro Pensamiento en Red, Conectando ideas, personas y proyectos. Así fue que inicié el camino de la capacitación, brindando cursos, workshops y conferencias para detectar y mejorar tanto las redes de las empresas como el funcionamiento en red de los modos en que creamos e innovamos. 

¿Cuáles son los principales enemigos del pensamiento en red?

En los últimos años se ha comenzado a reconocer y denunciar el mobbing o acoso laboral, y generalmente se atribuye esta actitud a los superiores jerárquicos que abusan del poder que les confiere su cargo, maltratando, humillando y enloqueciendo a su gente. Sin embargo, cuando entendemos a la organización como una red vemos que cualquiera puede ejercer esa función depredadora, por eso es necesario detectarla en nuestro interior, en nuestra actitud hacia los otros, en nuestro grupo de trabajo. El rol del depredador es destruir las conexiones, atacando la conexión entre ideas y también los vínculos entre las personas de un equipo. Es decir que nos paraliza mentalmente y crea conflictos. Y en los casos más graves, puede contaminar a toda la organización. De más está decir que son peligrosos y que conviene detectarlos y neutralizar su poder de disgregación. Eso también es parte del trabajo que tenemos que hacer en las empresas.

En 2020 lanzaste tu último libro ‘La prodigiosa trama: variaciones en clave de red’. Si tuvieras que resumirlo en una frase ¿cuál sería y por qué? ¿A qué tipo de lector apunta?

‘La Prodigiosa Trama’ es un libro de historias breves. Variaciones en clave de red son anécdotas de situaciones reales en las empresas y en la vida cotidiana, con ejemplos que nos permiten descubrir la red invisible que nos define y nos condiciona. El libro también nos muestra las conexiones mentales que son la base de nuestro potencial creativo. Y nos ayuda a examinar los modos en que nos relacionamos cuando generamos vínculos vitales y expansivos. A la vez muestra los nudos del pensamiento, hechos de miedos, prejuicios e ideas dogmáticas. Y las restricciones para crear vínculos, ancladas en los círculos cerrados, la discriminación y el desconocimiento de la diversidad que nos rodea. Los ejemplos hablan de familias, empresas y comunidades. Algunas jerárquicas, robustas, pero pesadas y con poca cintura. Otras ágiles, livianas, interactivas y abiertas. ‘La Prodigiosa Trama’ es un libro que apunta a que cada persona u organización se reconozca en estas historias.

En tu blog hablás mucho sobre la improvisación. La espontaneidad de la pandemia hizo que muchas empresas tuvieran que improvisar sobre la marcha para adaptarse a la nueva realidad. ¿Cómo se integra la improvisación dentro del fenómeno de la innovación y la transformación organizacional?

Para estar en condiciones de improvisar se requiere adquirir confianza en los propios recursos. No siempre estamos preparados para hacerlo, por eso es importante que las empresas generen espacios y tiempos de experimentación, para entrenar la capacidad de improvisar. Espacios sin riesgo, sin crítica y sin pretensión de resultados inmediatos. Esta es la función que cumplen los talleres o workshops con los que trabajamos las redes humanas. En un marco diseñado a medida para dejar en suspenso el estado de alerta y las defensas, se destacan fácilmente las dificultades, los bloqueos y también las soluciones originales y alternativas. Como el acuerdo básico de ese marco es que ninguna nueva idea será juzgada ni evaluada, cada uno se reconoce en sus clichés, actitudes repetitivas, limitaciones y potencialidades. En esos espacios de libertad, se exploran los recursos y se construyen instrumentos para desarrollar la capacidad de improvisar.

Una vez dijiste que ‘los seres humanos, los grupos y las organizaciones no evolucionan de manera lineal sino a través de crisis y resoluciones’. En este sentido ¿En qué nos hizo evolucionar la pandemia?

Hoy se define la resiliencia como la capacidad de los seres humanos para recuperarse de las situaciones de estrés o las experiencias traumáticas, regresando al estado anterior a la crisis. Sin embargo este concepto es insuficiente en el nuevo contexto. Volver al estado anterior no deja de ser una dinámica y una expectativa lineales. A partir de la pandemia hemos descubierto que estamos todos conectados y somos potenciales contagiadores. Del virus, de las ideas, de los valores. Hay un nuevo concepto más ligado al mundo en red que nos toca vivir y es el que ha detectado el economista y escritor Nassim Taleb. En su libro Antifrágil crea el término antifragilidad para aquello que se beneficia de las crisis. Taleb sostiene que tanto los sistemas como las personas pueden ser antifrágiles, y que la antifragilidad sería más que resiliencia o robustez. Explica que, así como lo robusto aguanta los choques sin quebrarse y la resiliencia permite retornar al estado anterior, lo antifrágil, al reaccionar ante la volatilidad y el caos, genera un exceso de energía superior a la necesaria para resolver esa crisis. De ese modo, utiliza el sobrante para avanzar en nuevos desafíos. Es por eso que las personas y organizaciones que se piensan a sí mismas como red, son antifrágiles y se benefician de los estresores y mejoran ante las situaciones traumáticas. Y esta es una habilidad que se puede desarrollar y mejorar.

¿Qué herramientas o lecciones aprendidas en 2020 permanecerán en el tiempo?

Si una crisis se define como aquello que en un momento determinado quiebra la continuidad de una estructura, esta es sin duda una ruptura en la continuidad de nuestras vidas. Nuestros hábitos, relaciones y espacios ya no se pudieron sostener como siempre, ni nuestro trabajo se pudo seguir haciendo del mismo modo. Se quebraron las redes que a lo largo de los años fuimos generando: anudamientos de vínculos, de ideas, experiencias, certezas, que nos contenían y reaseguraban. Pero también se movieron nudos mentales que han ido creando prejuicios, rutinas que no cambian, obligaciones que nunca nos cuestionamos, y formas siempre iguales de relacionarnos. En este contexto también se modifican las jerarquías y los roles. Aparecen líderes naturales y liderazgos espontáneos. Explotó el sistema, la previsibilidad colapsó. Ni siquiera es igual el modo en que nos vinculamos con la misma gente. Pero, al pensarnos y percibirnos como parte de una red que nos trasciende, podemos hacer mucho más que eso. Cuando se quiebran las estructuras formales, quedan una gran cantidad de cabos sueltos y es el momento de explorar otras opciones para reconectarlos. Hay que retejer la red, lo que implica sumergirse en el caos, capturar esos cabos y organizarlos, enlazando ideas que parecían incompatibles, relacionándonos con personas con la que no creíamos tener nada en común. Descubriendo un nuevo modo de compartir con la gente con la que trabajamos y con el mundo.